MFG發展人才訪談
2-3年就會離職
年輕→在緯創有制度歷練後跳槽是很容易找到工作(DICK)
對外面更大的公司誘惑(DICK)
也有出去2-3年又回來緯創(DICK)
2-3年後能待下來的原因是什麼
喜歡緯創(DICK)
人性化(DICK)
學習文化(HR推動的活動、思想進步)(DICK)
晉升之路寬敞(DICK)
薪資調整、獎金有吸引(DICK)
如何從新生代→中生代(挑苗子)
工作態度和執行力
執行力好的→QCC等專案去觀察邏輯、分析能力和溝通能力(DICK)
接下來會有給一些小型團隊去帶，就會比較需要向上向下管理能力、專業能力(DICK)
從執行力觀察態度(基層)(DICK)
到了中階，帶會議或團隊就不能老闆說一是一，得有自己想法→懂得思考、分析，給老闆建議(DICK)
如何跟部屬培養信賴關係
你覺得你相信你部屬嗎?
並肩作戰(DICK)
制定量身打造的發展計劃(DICK)
到一定基礎後要給予激勵，包括晉升(DICK)
主管說到一定要做到(DICK)
3-5年來看緯創需要什麼樣的人才
數據分析、資訊傳遞→系統開發和智慧化的人才(DICK)
學習能力強、對新技術接受強(King)
找來的人才在緯創是論資排輩？
還是彎道超車？
彎道超車(DICK)
你會在緯創幹多久
暫時還沒有離開的打算，至少5年以上，因為還有很多優秀的主管和學習資源值得我去學習(DICK)
對課程有什麼期待
有微課程、線上課程專家非常好，如果能有現場教學也許效果會更好。整體來說很不錯，在工作之餘跟各行業專家一起學習(DICK)
有沒有遇到哪些衝突
中山六廠的認可文化，在血液裡的文化，只要是老闆下達的目標，不會有雜音，就是一起朝著這個目標去努力；團隊發展中如果真的有刺頭，長期以來也會讓他調到其他崗位(DICK)
MFG高階需要有一些熱情和創意，帶領團隊往前的人。現在很多高階對於以往的影響很重要，所以比較是命令式的，對於未來新生代的管理是不太適合的(John)
因為主管養成模式，都在大陸，為了有效佈達指令，20年過去了，造成縣在高階有熱情和創意，有活力有效率去發展是有困難了，畢竟人的思考是有限的。用硬指標來做的時候就會讓人感受到只是工具人。未來10年緯創會在WVN、WMX、印度擴廠，如有用20年對大陸同仁的速效心態是不行的
Power BI, RPA
外部招募、內部培養
太多主管用口頭講，沒有真正改變→第一件事就是硬體改變。讓工廠像外商環境，可以去talk，塑造環境讓員工融合在這裡。(John)
第二件事就是軟體，激勵、團隊帶領要如何做，緯創是個對人好的公司→表示對自己不好。當KPI超過5個的時候是無法專注做重要的事情，當KPI太多時，表示沒有重點，所以我會跟部屬談OKR，談了之後一定要跟考績連結。讓員工信服你，主管要如何support員工，要花時間陪員工，幫員工解決問題→豬頭主管、機車客人、不想合作的跨部門同事
1-10分: 主管8-9分;部屬6-7分，新團隊還需要磨合(John)
主管應該要有全局觀，才不會讓下面的員工像老師在打轉。
主管要能容錯，在可以的時間內讓部屬去試，部屬才能有成就感。(John)
如果遇到無法做到的如何克服?
- 會從ROI，ex.在湖口花了220萬投資了像誠品咖啡吧，但是能將可能的人才流失成本省下來，就去投資
2.流程: 所有會卡住的都是來自於流程不順暢，一點一點解決，一天解決一件，過了一周可能就解決了所有問題
→也就是讓員工不滿足、有挑戰→保持熱情
(John)
人才培養的不順手一定有
歷練這一塊有斷層。如何讓年輕工程師了解組織文化，欉因人因事因地去做調整
(King)
思想開闊的主管
能夠主導專案的主管
(King)
WKS較缺管理專案的人
不夠創新、沒有管理手法。手上有案子但找不到做專案的人
年底會搬到重慶，可以跟重慶廠交流