Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Tydzień 2 - Coggle Diagram

- - - - tablica jako ściana albo folia na te ściany
      - tyle flamastrow oraz karteczek ilu uczestnikow
      - minutnik (dla time-boxerow)
      - opisuj zdarzenia w czasie przeszłym
      - jak najwięcej miejsca do stania i usuń krzesła
    - - przedstaw cel spotkania - rozpoznanie procesu biznesowego
    - - każdy obmyśla plan osobno aby
        
        nie torować sobie myślenia pomysłami innych
        
        nie dać się zdominować samcowi alfa np. jakiemuś kierownikowi ktory bedzie chciał wyjść z rozwiązaniem a wszyscy będą mu przytakiwać
        
        skupić się na problemie
      - Zakończ pierwszą fazę gdy pierwsza osoba przestanie pisać
      - uczestnicy opisują na pomarańczowych karteczkach istotne z ich punktu widzenia zdarzenia
    - - usunięcie duplikatów - zdarzy się, że ludzie będą nazywali te same rzeczy inaczej przez co wywiążą się ciekawe dyskusje
      - różowa karteczka (hotspot)
        
        karteczka do rozwiązywania problemów, przeznaczona na kwestie sporne do rozwiązania później , po ustaleniu osi czasu
        
        symbolizuje niewiedzę - służy do oznaczenia miejsc w których uczestnicy nie do końca są pewni co się dzieje
      - swimlane
        
        prowadzenie równoległych osi czasu pokazujących równoległość zadań w danym czasie
    - - zmuszenie ludzi do myślenia - cognitive workload; każ im przejść proces od końca
      - pytania pomocnicze
        
        wcześniej
        
        Co się stało wcześniej ? Co jeszcze musiało się stać żeby X?
        
        pomiędzy
        
        czy między x a Y dzieje się coś jeszcze ?
        
        alternatywa
        
        co jeśli X by się nie powiodło ?
    - - Kto jest źródłem naszych zdarzeń ?
      - System to nie tylko system informatyczny, może to być urząd, zewnętrzny dział, społeczeństwo.
      - Przyklejamy karteczki na początku ciągu zdarzeń wykonywanych przez danego człowieka / system i rozumiemy w ten sposób że wszystkie kolejne zdarzenia aż do napotkania kolej karteczki systemu / czlowieka realizowane są przez jednego aktora.
    - - Oznaczamy na timeline określone problemy i okazje (duży load na serwer, automatyzacja)
      - głosujemy przy pomocy strzałek na problemy które są dla nas ważne aby zdecydować którymi się zająć a którymi nie
- - - - odpowiada na pytanie czemu ten system w ogóle powstał, czemu go nie kupiliśmy
      - tam kładziemy najwięcej czasu i pieniędzy
      - wyróżnik naszego przedsiębiorstwa - coś, co daje przewagę rynkową
    - - funkcje te bez obecności core domain nie wnoszą dużej wartości
      - nie istnieje gotowy produkt je dostarczający
      - wspierają core domain
    - - zapewnia funkcje nie będące unikalnymi dla naszej organizacji
      - można takie gotowe rozwiązania już zakupić
  - - - granice departamentów = granice subdomen ale nie zawsze , np. kultura startupowa, zbyt malo ludzi aby jej użyć.
      - możemy pominąć bliskie relacje pomiędzy poszczególnymi działami jak magazynu i zamówień
    - - np. w departamencie fakturowania mogą być osoby zajmujące się fakturami krajowymi lub zagranicznymi do czego potrzeba nam zupełnie różnej wiedzy
    - - książka może znaczyć dla każdego działu coś innego
      - wsłuchuj się w czasowniki używane obok rzeczowników
      - badając tylko język odkrywamy szereg wymagań biznesowych np. płatnik , kupujący i adresat - może być tak nazywana jedna osoba w zależności od działu który o niej mówi. Jeśli zaczniemy teraz pytać czy np. kupujący zawsze jest płatnikiem to możemy odkryć ciekawe wymagania.
    - - jeżeli coś wnosi dużą wartość biznesową to powinno to być oddzielone jako osobna subdomena
      - jeżeli np. 95% wartości odpowiada za funkcjonalność dla klientów biznesowych a 5% indywidualnych to być może powinniśmy oddzielić te subdomeny od siebie aby 5% wartości nie wpływało na pozostałe 95%.
    - - kroki procesu biznesowego się zmieniają więc subdomeny również
      - nasz raz odkryty model nie zawsze musi być aktualny, trzeba go walidować i zastanawiać się czy nasz model mentalny nadąża za modelem operacyjnym przedsiębiorstwem