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LIDERAZGO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO 1ro y 2do Parcial. - Coggle Diagram

- - - - Las relaciones primarias. Son los vínculos íntimos o cercanos del individuo, en los que no
        hay un interés o una necesidad previa que haya dado lugar a esa relación.
      - Las relaciones secundarias. Son vínculos en los que no intervienen las emociones afectivas,
        sino que los une una relación de conveniencia o de utilidad.
    - - Esas relaciones humanas afectan los costos, la competitividad y la sostenibilidad del negocio.
        
        Por lo tanto, resultan una parte importante para el éxito de la organización. Cuando
        la cultura de trabajo resulta estable y placentera, la organización suele retener y atraer impleados mejor calificados.
    - - Las relaciones humanas son los vínculos que se generan entre las personas y pueden ser
        interacciones espontáneas o vínculos permanentes.
    - - Los principales valores hacia una buena relación con las personas son: respeto, tolerancia, honestidad y paz. Con esto podrás desarrollar mejores cualidades de personalidad.
- - - - Ser asertivo nos beneficia al permitir mantener un contacto positivo a través del cual se pueda convivir de manera sencilla y cómoda, se fortalecen las relaciones al darnos la oportunidad de abrirnos y mantenernos presente. Esto nos va a permitir cultivar relaciones basadas en profundo respeto, lo que favorece a todas las partes involucradas.
    - - Un gerente que desea ser asertivo en la comunicación con sus colaboradores:
        
        •Examina sus propios intereses y determina en que medida deben ser respetados.
        
        Determina la forma de comportamiento de su interlocutor, mediante la observación su
        comportamiento.
        
        Controla sus sentimientos frente a su interlocutor para evitar conductas no asertivas o agresivas.
        
        • Es capaz de ponerse en el lugar del otro y darle un tratamiento asertivo, aunque no se comporte adecuadamente.
        
        • Mantiene un alto nivel de autoestima.
    - - La naturaleza social de las organizaciones empresariales, determina que las relaciones interpersonales resultan imprescindibles para alcanzar los objetivos del grupo, y por tal motivo, se hace insoslayable que los directivos desarrollen las competencias que les permitan comunicarse de manera asertiva y eficaz con sus colaboradores.
- - - - McGrcgor hace un gran esfuerzo por demostrar que es posible armonizar los intereses de la organización con la realidad personal del individuo. En su teoría, se parte del supuesto de que existen dos estilos básicos de dirección, un estilo autoritario que denomina «Teoría X» y un estilo más igualitario que denomina «Teoría Y»
        
        TEORÍA X. Corresponde al punto de vista tradicional de la dirección, y parte de los supuestos que el ser humano siente repugnancia por el trabajo, prefiere ser dirigido, tiene poca ambición y busca, sobre todo, segundad. Como consecuencia de esta forma de pensar, el DIRECTIVO X. considera que las
        personas tienen que ser obligadas a trabajar.
        
        LA TEORÍA Y. En contra del enfoque anterior, McGregor parte del supuesto de que es preciso integrar los intereses individuales y los objetivos de la organización. El DIRECTIVO Y considera que las personas tienen la capacidad de autodi- rigirse y autocontrolarse en aras de conseguir los objetivos a los que se ha comprometido. De esta manera, la motivación, el potencial para el desarrollo y la asunción de responsabilidades para alcanzar los objetivos organizacionales no sólo dependerán de los mandos y directivos sino también de los colaboradores.
    - - Aristóteles dijo; desde el mismo instante del nacimiento algunos están predestinados a la obediencia, y otros al mando.
        
        Esta teoría nos dice que un líder «nace», por tanto, una persona tendrá o no un conjunto de cualidades que le permiten ser líder en cualquier situación. De esta manera, una persona debería ser líder en todos los grupos en los que participa (familia, amigos, trabajo. etc.) siempre y cuando poseyera esas cualidades.
        
        Históricamente, este fue el primer enfoque que adoptaron las teorías sobre el liderazgo. Sin embargo, en la práctica, los resultados empíricos, llegan a la conclusión de que no existe tal conjunto de rasgos, ya que una persona será o no un líder en función de la situación en que se encuentre el grupo.
        
        La relación entre rasgos y éxito como líder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que se encontraron diferencias entre líderes y no lideres, los resultados sólo indican qué tipo de persona es mas probable que ocupe una posición de liderazgo, y el que, una vez alcanzada esa posición, esa persona actúe de la forma que lo hace (Gil Rodríguez, 2005:2975).
    - - Evans (1970) y House (1971) presentan un modelo de contingencia del liderazgo que integra el modelo motivacional y las investigaciones sobre los estilos de liderazgo de la Universidad de Ohio.
        
        Considera estos autores que el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados cuando éstos perciben una satisfacción inmediata o directa. Por tanto, la conducta del líder estará dirigida a proporcionar a los subordinados la guía y las recompensas necesarias para su satisfacción y además facilitar la consecución de las metas.
        
        Esta teoría identifica cuatro estilos de liderazgo:
        
        De Apoyo: Existe una preocupación real por las necesidades y el bienestar de los subordinados a través de una relación positiva. Tiene muy en cuenta las necesidades de los subordinados, por lo que consigue que estos tengan una actitud positiva hacia la consecución de la tarea.
        
        Orientado al logro. El líder desarrolla una gran confianza en las capacidades los empleados para alcanzar los objetivos y tareas establecidos.
        
        Directivo: Proporciona dirección a los subordinados en lo que se refiere a qué se debe hacer, cuándo y por quién, con que requisitos y exigencias. Se aplica a empleados inexpertos, para así obtener experiencia en cuanto a la tarea.
        
        Participativo: Se genera un clima que propicia que los subordinados colaboren en la toma de decisiones.
    - - Ficdler (1965, 1967) propuso, por primera vez las relaciones de contingencia en el campo del liderazgo.
        
        Su teoría parte del supuesto de que el desarrollo del grupo está en función de la motivación y conducta del líder, así como de la cantidad de control en cada situación.
        
        Para Ficdler (1965) <<la dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea común.>>
        
        En 1965. Ficdler determinó la existencia de tres dimensiones que condicionan el estilo de dirección más eficaz dependiendo de las situaciones.
        
        • Estructura de la tarea. Cuando una tarea está definida vagamente y de manera ambigua (no estructurada) resulta más difícil ejercer el liderazgo, que cuando, está explícitamente definida y detallada (estructura).
        
        • Poder del Puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder que no sea la inherente al puesto de trabajo que se desempeña. Por tanto, asumir el liderazgo es más fácil cuanto más firme c intensa resulta su posición de poder.
        
        • Relación entre el líder y los miembros. Este factor tiene que ser con el grado de confianza de los miembros de un grupo con su líder, el afecto existente y la disponibilidad a seguir sus órdenes c instrucciones.
    - - Victor Vroom y Philip Yetton (1973) proponen un modelo normativo de liderazgo pues indican que es los que se debe hacer a la hora de tomar decisiones.
        
        Representa un árbol de decisión que incorpora 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo.
        
        • La conducta del líder debe especificarse sin ambigüedad.
        • Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones.
        • La unidad más apropiada para el análisis de la situación es el problema particular a resolver y el contexto en que ocurre.
        • El método de liderazgo usado en una situación no debería constreñir el método o estilo usado en otras. A.
        • Existe un cierto nº de procesos sociales discretos mediante los que pueden resolverse los problemas organizacionales y estos procesos varían en términos de la cantidad potencial de participación de los subordinados en la solución de problemas. La elección puede realizarla el líder.
        • Los métodos de liderazgo varían con el nº de subordinados que están afectados por la situación.
      - Para facilitar la utilización del modelo en el día a día de la gestión, Vroom y Yetton han desarrollado una guía para la decisión eficaz de cualquier problema que afronta el líder
        
        En función de las contingencias concretas de cada situación el líder puede seleccionar la conducta de liderazgo y el grado de participación de un árbol de decisión. Variables al establecer las alternativas:
        
        • Grado de información del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo.
        • Grado de experiencia del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo.
        Grado de información que tienen los subordinados colectivamente para generar una decisión de alta calidad.
        • Estructura del problema.
        • Grado de aceptación de la decisión por parte de los subordinados, la probabilidad previa de que la decisión autocrática del líder reciba aceptación de los subordinados.
        • Grado de motivación de los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales explícitos en el problema.
        • Probabilidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus soluciones preferidas.
- - - - El liderazgo transaccional es una estrategia de dirección de equipos que se basa en la mejora continua de los resultados operativos mediante la fijación de incentivos para los trabajadores. Unos incentivos tanto positivos (recompensas) como negativos (castigos), a fin de promocionar a los mejores empleados y dar un toque de atención a los que no han alcanzado los niveles esperados de productividad. Todo ello se combina con una gran autonomía para los trabajadores, que solo tendrán que rendir cuentas cuando sus tareas hayan sido completadas.
        
        Las características puntuales a resaltar sobre esta teoría de liderazgo son:
        
        Proporciona una recompensa como consecuencia de la consecución de los objetivos
        previstos.
        
        El líder interviene para dar una crítica constructiva o retroalimentación negativa o cualquier acción que implique mejora para favorecer el plan previsto y por ende, se logren los objetivos establecidos ya sea de forma activa; en donde el líder espera a que se produzcan los errores y propiciar los ajustes o modificaciones, o pasiva; donde el líder interviene solo si es necesario.
    - - En este tipo de liderazgo el mayor referente es la implicación que conlleva a la modificación de la organización para adaptarse a las necesidades y generar una mayor productividad.
        
        Según Bass y Avolio (1994:3), el líder transformacional «es una extensión del líder transaccional», el líder transformacional no es el opuesto al líder transaccional, es un líder transaccional mejorado.
        
        De una manera sintetizada, el líder transformacional debe tener:
        
        Carisma. Debe poder ganarse el respeto y la confianza; dar segundad; y provoca identificación y compromiso de sus colaboradores.
        
        Ser capaz de inspirar. Anima, estimula y propicia la innovación y creatividad de sus colaboradores para la solución de problemas y el planteamiento de estrategias
        
        La capacidad de estimular intelectualmente para el pensamiento crítico. Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y modificando actitudes/ comportamientos.
        
        La disponibilidad de prestar atención personal a todo el grupo. Esto ayuda para poder otorgar responsabilidades diferentes basados en su competencia y empeño.
        
        Kouzes (1997) considera que los líderes transformacionales inspiran a otros a superarse; proporcionan reconocimiento individual; estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de pensar; facilitan la identificación o subordinación de sus propios interese a los objetivos del grupo; etc.
    - - La Teoría del Liderazgo Situacional (TLS) es un modelo que se dio a conocer en 1969. Desde entonces, ha experimentado varias modificaciones, es uno de los modelos de liderazgo más populares aplicados en la industria.
        
        La TLS se gestó a partir de los aportes de diversas teorías e investigaciones sobre el liderazgo y las organizaciones. Entre sus conceptos fundamentales están:
        
        a) Estilo de liderazgo: Comportamiento de Tarea y de Relación
        b) Independencia de las dimensiones del comportamiento del líder
        c) Concepto de madurez
        d) Efectividad como ajuste entre el estilo y la situación
        e) Técnicas de modificación del comportamiento
        f) Percepción del poder.
- - - - Las características principales del líder son:
        
        • Visión
        
        • Relaciones efectivas
        
        • Comunicación
        
        • Negociación
        
        • Trabajo en equipo
        
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  - - - Conjunto de habilidades que están específicamente relacionadas a las características del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo en el que se desempeña. Dentro de sus distintas tipologías, las competencias pueden ser Generales, Específicas y Técnicas.
        
        Las Competencias Específicas son las habilidades que remiten a una posición en particular y es donde más se demuestran las especificidades puntuales de la compañia.
        
        Las Competencias Técnicas son las habilidades específicas relacionadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica.
        
        Las Generales son de carácter más universal y ligadas al comportamiento más superficial del individuo,
      - Se separan en 3 grupos esenciales:
        
        Competencias básicas/elementales
        
        • Toma de decisiones
        
        • Tenacidad
        
        • Medición de problemas
        
        • Proactividad constante
        
        • Empatía interpersonal
        
        • Creatividad
        
        Competencias directivas
        
        • Planificación estratégica
        • Visión de futuro
        • Identificación con la empresa
        • Manejo de equipos de alto rendimiento
        
        Competencias interpersonales
        
        • Trabajo en equipos interdisciplinarios
        
        • Orientación hacia cliente interno y externo
        
        • Negociación efectiva
        
        • Orientación al logro constante
        
        • Perseverancia
        
        • Interrelación
  - - - El estilo de liderazgo es la manera en que los líderes guían a sus colaboradores. Ese sello personal que imprimen al dirigir, método con que el jefe ejerce la autoridad y de igual forma también cómo se manifiestan las relaciones entre jefes y subordinados, se pueden expresar en varias teorías.