Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Лидерство и власть в управлении организационной политикой - Coggle Diagram
Лидерство и власть в управлении организационной политикой
Основные теории лидерства
Теория
«Великих людей»
Все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Данного подхода придерживались А.Файоль, М.Фоллет и др.
Теория
«Стилей управления»
Эффективность лидерства обусловлена манерой поведения лидера в организации, что составляет содержание понятия «стиль». Этот подход связан с разработками представителей школы человеческих отношений.
Ситуационные
теории лидерства
Данный подход связан с использованием ситуационной методологии. Он основывается на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля поведения и рассмотрении совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера с учетом решаемых им задач. Этого подхода придерживались: Ф.Фидлер, В.Врум, Г.Митчел и др.
Лидерство в организации
- процесс, связанный с деятельностью лидера-авторитетного члена коллектива, обладающего юридической/фактической властью в группе, организации
Функции лидерства
Постановка цели(перед другими участниками совместной деятельности в процессе взаимодействия
Нахождение средств для достижения цели
Мотивация, побуждение других к определенному типу поведения или модификация их поведения
Соорганизация – ориентирование усилий для достижения целей
Формирование единых способов восприятия реальности и норм организационной (групповой) культуры
Черты лидера в организации
Вносит вклад в выполнение задач группой
Позволяет членам группы удовлетворить свои потребности
Воплощает в себе основные ценности группы
Представляет точку зрения группы при взаимодействии с другими лидерами других групп
Сглаживает все противоречия в группе
"Менеджер" и "Лидер"
Менеджер
Администратор
Поручает
Работает по целям других
Основа действий -план
Полагается на систему
Использует доводы
Контролирует
Поддерживает движение
Профессионален
Принимает решения
Делает дело правильно
Уважаем
Лидер
Инноватор
Вдохновляет
Работает по своим целям
Основа действий – видение перспективы
Полагается на людей
Использует эмоции
Доверяет
Дает импульс движению
Энтузиаст
Превращает решение в реальность
Делает правильное дело
Обожаем
Власть
- это возможность и способность влиять на людей
Полномочия
- это формальная власть, которой обладает личность благодаря своему положению в организации.
Полномочиями наделяется должность, а не индивид, который ее занимает в данный момент и обладает определенными личностными характеристиками.
Источники власти
Легитимная
Поощрительная
Принудительная
Власть связей
Референтная
Экспертная
Власть принятия решения
Информационная
Делегирование
- это постановка цели перед конкретным лицом и одновременно предоставление ему средств для ее достижения при принятии ответственности за получение качественных результатов.
Основные принципы делегирования
Делегирование должно осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом
Подбор исполнителей должен осуществляться с учетом характера поставленной задачи
Делегирование должно осуществляться по формальным линиям коммуникаций
Устанавливается надлежащий контроль
Вознаграждение за успешное делегирование полномочий
Процесс делегирования включает:
Изучение риска и выгод, связанных с делегированием
Определение ожидаемых результатов
Оценка качеств и личных способностей подчиненных
Четкое формулирование задачи
Делегирование необходимых для решения данной задачи полномочий и возложение ответственности за ее решение
"Золотые" правила делегирования
Основная цель делегирования - наиболее полное использование потенциала подчиненных
Основным аспектом делегирования является децентрализация
Делегирование осуществляется на основе определенных принципов
Процесс делегирования жестко формализован
Делегировать нельзя полномочия, которыми не обладаешь
Искусство делегирования отождествляется с личным отношением руководителя к этому процессу
Принцип Парето
«20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20%"
Метод А, B, C
Менее важные дела и несуществующие задачи (С) - 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю вклада в общие дела (15%)
Важные задачи (В) в среднем 20% дел руководителя
Важнейшие дела (А) примерно 15% всех задач и дел, но вклад в достижение цели от их решения примерно 65%
Лестница принятия управленческого решения
Диагностика ситуации
Проблематизация
Поиск альтернатив
Принятие решения
Ошибки при воздействии на подчиненного (в контексте власти «авторитета»)
Недостаточный учет различных точек зрения сотрудников
Нереалистическая самооценка
- при оценивании собственных успехов мы особенно выделяем и анализируем позитивные условия и ретушируем негативные. В связи с этим менеджеры часто оправдывают свои решения в собственных глазах.
Принятие решения без осмысления ситуации
– определенные ситуации могут вызвать неприятные ассоциации (воспоминания), и руководитель принимает решение не вникая в суть дела.
Неверная оценка значения проблемы
– сотрудники испытывают недовольство в связи с тем, что менеджер по-разному в разное время определяет значимость одной и той же проблемы.
Недостаточный анализ погрешностей
- при допущении ошибок сотрудником в процессе выполнения нового задания, менеджер не ведет детальный анализ причин погрешностей, а сваливает вину на личность сотрудника.
Стереотипная реакция
– вместо детального анализа ситуаций стереотипные высказывания типа: «это на нас похоже», «ни на кого нельзя положиться» и т.д.
Поспешное решение под воздействием аффекта
– в состоянии напряжения от провинности одного подчиненного, менеджер не способен четко взвесить все плюсы и минусы ситуации.
Недостаточный учет последствий принимаемых решений
- необходимо постоянно в процессе принятия решения задавать вопрос: «какие еще нежелательные воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников»
