Diseño y administración
de los procesos de servicio
Los procesos son la arquitectura de los servicios y describen el método y la secuencia del funcionamiento de los sistemas de operación del servicio, especificando la manera en que se vinculan para crear la proposición de valor que se ha prometido a los clientes
EL CLIENTE COMO COPRODUCTOR
ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE SERVICIOS
ESTABLECIMIENTOS DE LOS ESTÁNDARES DE SERVICIO
Diagramas de la experiencia en un restaurante:
una representación en tres actos
Las pruebas de fracasos pueden mejorar la confiabilidad
de los procesos de servicio
CREACIÓN DE UN LIBRETO PARA EMPLEADOS Y CLIENTES
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IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS FALLIDOS
LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN
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PARA CREAR EXPERIENCIAS VALIOSAS Y OPERACIONES PRODUCTIVAS
DIAGRAMA DE SERVICIOS
Es una herramienta donde se trazan visualmente todas las relaciones entre los diferentes componentes de un servicio, ya sean personas, propiedades (digitales o físicas), que están implicados en la prestación de este servicio señalando los puntos de entrada de una ruta de usuario específica (un customer journey)
NOS SIRVE PARA
Descubrir debilidades del servicio
Tender puentes para mejorar el trabajo entre departamentos
Identificar oportunidades para la optimización
ALINEACIÓN
Tiene que estar alineado con los objetivos del negocio
Segundo, especificar los vínculos entre estas actividades
Primero, usted necesita identificar todas las actividades básicas involucradas en la creación y prestación del servicio en cuestión
ELEMENTOS
Acciones cara al usuario (frontstage)
Acciones detrás del usuario (backstage)
Acciones del usuario
Procesos
Acciones que realiza el usuario para conseguir su objetivo en el servicio
Estas acciones deben de estar alineadas con las que aparezcan en el (o los) customer journey que hayamos elaborado previamente
Aquellas que se ejecutan delante del usuario
Pueden ser interacciones humanas o humano-dispositivo (o humano-computador como dice Nielsen usando la terminología clásica)
Aquellas que están ocultas o parcialmente ocultas al usuario (se hacen delante de él pero sin ser éste consciente)
Interacciones y acciones internas que apoyan a los empleados en el desempeño del servicio
Cada una de ellas se representan en una agrupación separadas entre sí por líneas
Tipos
Visibilidad
Interacción interna
Interacción
Aquella en la que el usuario ejecuta tareas
Diferencia los procesos que ve el usuario de los que no
Diferencia los procesos de soporte
ELEMENTOS ADICIONALES
Puede tener otros elementos que sirvan de ayuda para comprender las relaciones y acciones que se presentan en él
Flechas: las flechas sirven para visibilizar las relaciones entre los diferentes elementos del diagrama
Regulaciones o Normas: se pueden añadir las normas (internas) o las regulaciones que limitan cada uno de los procesos de los servicios
Tiempo: se pueden añadir marcas temporales para indicar el desarrollo de las acciones
Emociones: se pueden añadir emociones tanto en las acciones de los usuarios, como en las de los empleados
Métricas: cualquier métrica que pueda dar contexto al diagrama es beneficioso, especialmente si es un proceso de compra o del que se saca un beneficio
Debe ayudar a identificar problemas potenciales, existentes en un proceso de servicio específico
Debe proporcionar una descripción completa del encuentro de servicio
NOS PERMITE
La importancia de ello nos permite descubrir cómo modificar la naturaleza de los papeles del cliente y de los empleados
Permite mejorar la prestación del
servicio, aumentar la productividad y mejorar la naturaleza de la experiencia del cliente
Ejemplo
Primer acto: escenas de apertura e introducción
Tercer acto: el drama concluye
Segundo acto: entrega del producto básico
Expectativas de la mayor parte de los clientes
Los clientes que visitan los sanitarios los encuentran limpios y bien abastecidos.
Al llegar al guardarropa, los clientes reciben los abrigos correctos con rapidez
Se agradece a los clientes por su visita y se les invita a que regresen
El cliente recibe su automóvil rápidamente en la puerta y en las mismas condiciones en que lo dejó; el empleado le da las gracias nuevamente y les desea buenas noches
El pago se maneja de manera amable y expedita (se aceptan la mayoría de las tarjetas de crédito)
Tan pronto lo pide, el cliente recibe una cuenta precisa y clara
La revisión del menú y el pedido de los alimentos son dos actividades separadas; mientras tanto, el servicio de comida se lleva a cabo paso por paso los dos clientes tendrán una excelente comida, serán bien atendidos en una atmósfera
agradable
Si el restaurante no satisface sus expectativas (ni las de los otros clientes) durante el segundo acto, se encontrará en graves problemas
Puntos potencialmente fallidos
¿Las cosas que se incluyen en el menú están realmente disponibles esta tarde?
¿Las expliciones y las sugerencias se darán de manera amistosa y no condescendiente para los clientes que pregunten acerca de los componentes específicos del menú o que no saben cuál vino ordenar?
¿Es fácil de entender?
¿La información del menú es completa?
Una vez que los clientes tomaron decisiones sobre sus alimentos, ordenan al mesero, quien luego transmite los detalles al personal de la cocina, bar y caja
Los errores en la transmisión de la información son una causa frecuente de las fallas de calidad en muchas organizaciones
Una escritura ilegible o solicitudes verbales poco claras pueden provocar la entrega de los productos incorrectos, o de los productos correctos pero preparados de manera inadecuada
Nuestros clientes pueden evaluar no sólo la calidad de la comida y las bebidas, la dimensión más importante de todas, sino también la rapidez del servicio (no demasiado pronto, ¡porque eso podría sugerir el uso de alimentos congelados que fueron calentados en un horno de microondas!), así como el estilo del servicio
Un desempeño técnicamente correcto por parte del mesero también puede estropearse por fallas humanas como modales desinteresados, fríos o descorteses, o incluso al manifestar una conducta abiertamente informal
Un cliente hace una reservación por teléfono con un empleado que no puede ver. Los clientes llegan al restaurante; el personal estaciona su automóvil, ellos dejan sus abrigos en el guardarropa y disfrutan una bebida en el área de bar mientras esperan su mesa. El acto concluye cuando son escoltados a una mesa y se sientan
Preparación en la entrega de la comida
Mantenimiento de las instalaciones y del equipo
Manejo de los abrigos de los clientes
Capacitación y la asignación del personal para cada tarea, uso de tecnologías de información para introducir, almacenar y transferir datos relevantes
Registro de las reservaciones
Es posible establecer estándares para cada actividad del servicio, pero éstos deben basarse en
una buena comprensión de las expectativas del huésped
Un buen diagrama debe dirigir la atención a los puntos de la prestación del servicio en donde las cosas tienen mayor riesgo de salir mal
Desde la perspectiva de un cliente, los puntos fallidos más graves, son aquellos que impiden el acceso o el disfrute del producto básico, e incluyen la reservación, conseguir un asiento, los tiempos de espera excesivamente largos molestan a los clientes
¿había una mesa disponible a la hora y fecha deseadas?
¿la reservación se registró de manera precisa?
¿el cliente pudo comunicarse por teléfono?
¿había una mesa disponible tal como se prometió?
David Maister acuñó el acrónimo ODE (“oportunidad de error”) para destacar la importancia de
pensar en todas las cosas que podrían salir mal al entregar cierto tipo de servicio
Sólo al identificar todas las ODE posibles, asociadas con una tarea específica, los gerentes de servicio pueden crear un sistema de entrega diseñado de forma explícita para evitar este tipo
de problemas
son los micro-objetivos medibles hacia el objetivo más grande, que es la satisfacción del cliente
A través de la investigación formal y de la experiencia del trabajo, los gerentes de servicio pueden conocer la naturaleza de las expectativas de los clientes en cada paso del proceso
Las expectativas de los clientes se ubican en un espectro, denominado zona de tolerancia,
que va desde el servicio deseado (un ideal) hasta un nivel de umbral del servicio adecuado
Los proveedores de servicios deben diseñar estándares para cada paso, los cuales sean lo suficientemente elevados para satisfacer e incluso deleitar a los clientes; si esto no es posible, entonces necesitarán modificar las expectativas del cliente
Las primeras escenas de un drama de servicios son especialmente importantes
Las impresiones iniciales de los clientes pueden afectar sus evaluaciones de calidad durante etapas posteriores a la prestación del servicio
Las percepciones de las experiencias de servicio tienden a ser
acumulativas
Si un par de cosas salen muy mal desde el principio, los clientes simplemente se
irán
si el primer paso salió muy bien, las zonas de tolerancia de los clientes se incrementan, por lo que estarán más dispuestos a pasar por alto pequeños errores en la entrega del servicio
Si se quedan, es probable que busquen algunas otras fallas
Otros hallazgos de investigación destacan la importancia de un buen final y sugieren que un encuentro de servicio que inicia
mal, pero que después mejora su calidad, será mejor calificado que uno que inicia bien pero termina mal
La técnica poka-yoke, se utiliza ampliamente para diseñar procesos de servicio a prueba de
fallas con el fin de reducir o incluso eliminar el riesgo de error
REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO
Revitaliza procesos que han quedado obsoletos
No implica que los procesos estaban mal diseñados desde un principio sino que probablemente los cambios en la tecnología, las necesidades de los clientes, características adicionales de servicio y nuevas ofertas hayan provocado que los procesos existentes ya no estén vigentes
El Dr.
Mitchell T. Rabkin , describió el problema como “óxido institucional”
Cambios en
el ambiente externo, los cuales provocan que las prácticas actuales se vuelvan obsoletas
Deterioro natural de los procesos internos
Síntomas
Amplio intercambio de información
Redundancia de dato
Elevada proporción de actividades de control o verificación con respecto a las actividades que añaden valor
Procesamiento de mayores excepciones
Creciente número de quejas de clientes por procedimientos incómodos e innecesarios
Las actividades de rediseño se enfocan en lograr medidas fundamentales del desempeño
Reducir el número de fracasos de servicios
Reducir el ciclo de tiempo desde el inicio de
un proceso de servicio hasta su terminación
Mejorar la productividad
Aumentar la satisfacción del cliente
El rediseño abarca la reconstitución, reordenamiento o sustitución de los
procesos; esfuerzos que se pueden clasificarse
Entrega directa del servicio
Paquetes de servicios
Cambio al autoservicio
Rediseño de los aspectos físicos de los procesos de servicio
Eliminación de pasos que no añaden valor
Niveles de participación del cliente
Bajo nivel de participación
Nivel moderado de participación
Alto nivel de participación
Tecnologías de autoservicio
Los clientes realizan una actividad específica por sí mismos, utilizando las instalaciones o sistemas proporcionados
por el proveedor del servicio
Factores psicológicos en la coproducción del cliente
En muchos casos, una porción de los ahorros resultantes se comparten con los clientes en forma de precios más bajos, con el fin de inducirlos a que cambien su conducta
Aspectos de las TAS agradan o molestan a los clientes
Les gusta mucho cuando los problemas cuando los liberan de situaciones difíciles, a menudo debido a que las máquinas de TAS tienen una
Mary Jo Bitner sugiere que los gerentes deben poner a prueba las TAS de sus empresas,
planteando las siguientes preguntas básicas
¿Las TAS trabajan de forma confiable?
¿Las TAS son mejores que la alternativa interpersonal
Si fallan, ¿qué otros sistemas hay para la recuperación?
Los clientes, empleados parciales
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Los clientes, empleados parciales
Algunos investigadores argumentan que las empresas deben considerar a los clientes como “empleados parciales”, porque pueden afectar la productividad
la productividad y la calidad de los procesos y los resultados del
servicio.29 Esta perspectiva exige un cambio en la mentalidad de la gerencia, tal como lo plantean
Schneider y Bowen:
Si usted considera a los clientes co
COMPORTAMIENTO DISFUNCIONAL DE LOS
CLIENTES PERJUDICA LOS PROCESOS DE SERVICIO
Enfrentar el desafío de los clientes difíciles
El ladrón
El que viola las reglas
El agresivo
Los vengadores familiares
El vándalo
El moroso
Consecuencias del comportamiento disfuncional de los clientes
Implicaciones en el diseño y administración de servicios
el comportamiento disfuncional de los clientes tiene
consecuencias para el personal de contacto, para otros clientes y para la propia empresa
Puede tener implicaciones cruciales para la eficacia y rentabilidad de la empresa.
Alumna:IRIS ROCÍO VERA ASUNCIÓN