Diseño y administración
de los procesos de servicio

Los procesos son la arquitectura de los servicios y describen el método y la secuencia del funcionamiento de los sistemas de operación del servicio, especificando la manera en que se vinculan para crear la proposición de valor que se ha prometido a los clientes

EL CLIENTE COMO COPRODUCTOR

ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE SERVICIOS

ESTABLECIMIENTOS DE LOS ESTÁNDARES DE SERVICIO

Diagramas de la experiencia en un restaurante:
una representación en tres actos

Las pruebas de fracasos pueden mejorar la confiabilidad
de los procesos de servicio

CREACIÓN DE UN LIBRETO PARA EMPLEADOS Y CLIENTES

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IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS FALLIDOS

LA MEJOR PRÁCTICA EN ACCIÓN

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PARA CREAR EXPERIENCIAS VALIOSAS Y OPERACIONES PRODUCTIVAS

índice

DIAGRAMA DE SERVICIOS

Es una herramienta donde se trazan visualmente todas las relaciones entre los diferentes componentes de un servicio, ya sean personas, propiedades (digitales o físicas), que están implicados en la prestación de este servicio señalando los puntos de entrada de una ruta de usuario específica (un customer journey)

NOS SIRVE PARA

Descubrir debilidades del servicio

Tender puentes para mejorar el trabajo entre departamentos

Identificar oportunidades para la optimización

ORGANIZACION

ALINEACIÓN

Tiene que estar alineado con los objetivos del negocio

OKKK

Segundo, especificar los vínculos entre estas actividades

Primero, usted necesita identificar todas las actividades básicas involucradas en la creación y prestación del servicio en cuestión

ELEMENTOS

Acciones cara al usuario (frontstage)

Acciones detrás del usuario (backstage)

Acciones del usuario

Procesos

Acciones que realiza el usuario para conseguir su objetivo en el servicio

Estas acciones deben de estar alineadas con las que aparezcan en el (o los) customer journey que hayamos elaborado previamente

Aquellas que se ejecutan delante del usuario

Pueden ser interacciones humanas o humano-dispositivo (o humano-computador como dice Nielsen usando la terminología clásica)

Aquellas que están ocultas o parcialmente ocultas al usuario (se hacen delante de él pero sin ser éste consciente)

Interacciones y acciones internas que apoyan a los empleados en el desempeño del servicio

Cada una de ellas se representan en una agrupación separadas entre sí por líneas

Tipos

Visibilidad

Interacción interna

Interacción

Aquella en la que el usuario ejecuta tareas

Diferencia los procesos que ve el usuario de los que no

Diferencia los procesos de soporte

ELEMENTOS ADICIONALES

Puede tener otros elementos que sirvan de ayuda para comprender las relaciones y acciones que se presentan en él

Flechas: las flechas sirven para visibilizar las relaciones entre los diferentes elementos del diagrama

Regulaciones o Normas: se pueden añadir las normas (internas) o las regulaciones que limitan cada uno de los procesos de los servicios

Tiempo: se pueden añadir marcas temporales para indicar el desarrollo de las acciones

Emociones: se pueden añadir emociones tanto en las acciones de los usuarios, como en las de los empleados

Métricas: cualquier métrica que pueda dar contexto al diagrama es beneficioso, especialmente si es un proceso de compra o del que se saca un beneficio

Organización-funcional

la

Debe ayudar a identificar problemas potenciales, existentes en un proceso de servicio específico

Debe proporcionar una descripción completa del encuentro de servicio

NOS PERMITE

La importancia de ello nos permite descubrir cómo modificar la naturaleza de los papeles del cliente y de los empleados

Permite mejorar la prestación del
servicio, aumentar la productividad y mejorar la naturaleza de la experiencia del cliente

Ejemplo

Primer acto: escenas de apertura e introducción

Tercer acto: el drama concluye

Segundo acto: entrega del producto básico

Expectativas de la mayor parte de los clientes

Los clientes que visitan los sanitarios los encuentran limpios y bien abastecidos.

Al llegar al guardarropa, los clientes reciben los abrigos correctos con rapidez

Se agradece a los clientes por su visita y se les invita a que regresen

El cliente recibe su automóvil rápidamente en la puerta y en las mismas condiciones en que lo dejó; el empleado le da las gracias nuevamente y les desea buenas noches

El pago se maneja de manera amable y expedita (se aceptan la mayoría de las tarjetas de crédito)

Tan pronto lo pide, el cliente recibe una cuenta precisa y clara

La revisión del menú y el pedido de los alimentos son dos actividades separadas; mientras tanto, el servicio de comida se lleva a cabo paso por paso los dos clientes tendrán una excelente comida, serán bien atendidos en una atmósfera
agradable

Si el restaurante no satisface sus expectativas (ni las de los otros clientes) durante el segundo acto, se encontrará en graves problemas

Puntos potencialmente fallidos

¿Las cosas que se incluyen en el menú están realmente disponibles esta tarde?

¿Las expliciones y las sugerencias se darán de manera amistosa y no condescendiente para los clientes que pregunten acerca de los componentes específicos del menú o que no saben cuál vino ordenar?

¿Es fácil de entender?

¿La información del menú es completa?

Una vez que los clientes tomaron decisiones sobre sus alimentos, ordenan al mesero, quien luego transmite los detalles al personal de la cocina, bar y caja

Los errores en la transmisión de la información son una causa frecuente de las fallas de calidad en muchas organizaciones

Una escritura ilegible o solicitudes verbales poco claras pueden provocar la entrega de los productos incorrectos, o de los productos correctos pero preparados de manera inadecuada

Nuestros clientes pueden evaluar no sólo la calidad de la comida y las bebidas, la dimensión más importante de todas, sino también la rapidez del servicio (no demasiado pronto, ¡porque eso podría sugerir el uso de alimentos congelados que fueron calentados en un horno de microondas!), así como el estilo del servicio

Un desempeño técnicamente correcto por parte del mesero también puede estropearse por fallas humanas como modales desinteresados, fríos o descorteses, o incluso al manifestar una conducta abiertamente informal

Un cliente hace una reservación por teléfono con un empleado que no puede ver. Los clientes llegan al restaurante; el personal estaciona su automóvil, ellos dejan sus abrigos en el guardarropa y disfrutan una bebida en el área de bar mientras esperan su mesa. El acto concluye cuando son escoltados a una mesa y se sientan

Preparación en la entrega de la comida

Mantenimiento de las instalaciones y del equipo

Manejo de los abrigos de los clientes

Capacitación y la asignación del personal para cada tarea, uso de tecnologías de información para introducir, almacenar y transferir datos relevantes

Registro de las reservaciones

Es posible establecer estándares para cada actividad del servicio, pero éstos deben basarse en
una buena comprensión de las expectativas del huésped

Un buen diagrama debe dirigir la atención a los puntos de la prestación del servicio en donde las cosas tienen mayor riesgo de salir mal PUNTOS

Desde la perspectiva de un cliente, los puntos fallidos más graves, son aquellos que impiden el acceso o el disfrute del producto básico, e incluyen la reservación, conseguir un asiento, los tiempos de espera excesivamente largos molestan a los clientes

¿había una mesa disponible a la hora y fecha deseadas?

¿la reservación se registró de manera precisa?

¿el cliente pudo comunicarse por teléfono?

¿había una mesa disponible tal como se prometió?

David Maister acuñó el acrónimo ODE (“oportunidad de error”) para destacar la importancia de
pensar en todas las cosas que podrían salir mal al entregar cierto tipo de servicio

Sólo al identificar todas las ODE posibles, asociadas con una tarea específica, los gerentes de servicio pueden crear un sistema de entrega diseñado de forma explícita para evitar este tipo
de problemas

son los micro-objetivos medibles hacia el objetivo más grande, que es la satisfacción del cliente

A través de la investigación formal y de la experiencia del trabajo, los gerentes de servicio pueden conocer la naturaleza de las expectativas de los clientes en cada paso del proceso

Y

Las expectativas de los clientes se ubican en un espectro, denominado zona de tolerancia,
que va desde el servicio deseado (un ideal) hasta un nivel de umbral del servicio adecuado

Los proveedores de servicios deben diseñar estándares para cada paso, los cuales sean lo suficientemente elevados para satisfacer e incluso deleitar a los clientes; si esto no es posible, entonces necesitarán modificar las expectativas del cliente

Las primeras escenas de un drama de servicios son especialmente importantes

Las impresiones iniciales de los clientes pueden afectar sus evaluaciones de calidad durante etapas posteriores a la prestación del servicio

Las percepciones de las experiencias de servicio tienden a ser
acumulativas

Si un par de cosas salen muy mal desde el principio, los clientes simplemente se
irán

si el primer paso salió muy bien, las zonas de tolerancia de los clientes se incrementan, por lo que estarán más dispuestos a pasar por alto pequeños errores en la entrega del servicio

Si se quedan, es probable que busquen algunas otras fallas

Otros hallazgos de investigación destacan la importancia de un buen final y sugieren que un encuentro de servicio que inicia
mal, pero que después mejora su calidad, será mejor calificado que uno que inicia bien pero termina mal

La técnica poka-yoke, se utiliza ampliamente para diseñar procesos de servicio a prueba de
fallas con el fin de reducir o incluso eliminar el riesgo de error

REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE SERVICIO

Revitaliza procesos que han quedado obsoletos

No implica que los procesos estaban mal diseñados desde un principio sino que probablemente los cambios en la tecnología, las necesidades de los clientes, características adicionales de servicio y nuevas ofertas hayan provocado que los procesos existentes ya no estén vigentes

El Dr.
Mitchell T. Rabkin , describió el problema como “óxido institucional”

Cambios en
el ambiente externo, los cuales provocan que las prácticas actuales se vuelvan obsoletas

Deterioro natural de los procesos internos

Síntomas

Amplio intercambio de información

Redundancia de dato

Elevada proporción de actividades de control o verificación con respecto a las actividades que añaden valor

Procesamiento de mayores excepciones

Creciente número de quejas de clientes por procedimientos incómodos e innecesarios

Las actividades de rediseño se enfocan en lograr medidas fundamentales del desempeño

Reducir el número de fracasos de servicios

Reducir el ciclo de tiempo desde el inicio de
un proceso de servicio hasta su terminación

Mejorar la productividad

Aumentar la satisfacción del cliente

El rediseño abarca la reconstitución, reordenamiento o sustitución de los
procesos; esfuerzos que se pueden clasificarse

Entrega directa del servicio

Paquetes de servicios

Cambio al autoservicio

Rediseño de los aspectos físicos de los procesos de servicio

Eliminación de pasos que no añaden valor

Niveles de participación del cliente

Bajo nivel de participación

Nivel moderado de participación

Alto nivel de participación

Tecnologías de autoservicio

Los clientes realizan una actividad específica por sí mismos, utilizando las instalaciones o sistemas proporcionados
por el proveedor del servicio

Factores psicológicos en la coproducción del cliente

En muchos casos, una porción de los ahorros resultantes se comparten con los clientes en forma de precios más bajos, con el fin de inducirlos a que cambien su conducta

Aspectos de las TAS agradan o molestan a los clientes

Les gusta mucho cuando los problemas cuando los liberan de situaciones difíciles, a menudo debido a que las máquinas de TAS tienen una

Mary Jo Bitner sugiere que los gerentes deben poner a prueba las TAS de sus empresas,
planteando las siguientes preguntas básicas

¿Las TAS trabajan de forma confiable?

¿Las TAS son mejores que la alternativa interpersonal

Si fallan, ¿qué otros sistemas hay para la recuperación?

Los clientes, empleados parciales

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Los clientes, empleados parciales
Algunos investigadores argumentan que las empresas deben considerar a los clientes como “empleados parciales”, porque pueden afectar la productividad

la productividad y la calidad de los procesos y los resultados del

servicio.29 Esta perspectiva exige un cambio en la mentalidad de la gerencia, tal como lo plantean

Schneider y Bowen:

Si usted considera a los clientes co

COMPORTAMIENTO DISFUNCIONAL DE LOS
CLIENTES PERJUDICA LOS PROCESOS DE SERVICIO

Enfrentar el desafío de los clientes difíciles

El ladrón

El que viola las reglas

El agresivo

Los vengadores familiares

El vándalo

El moroso

Consecuencias del comportamiento disfuncional de los clientes

Implicaciones en el diseño y administración de servicios

el comportamiento disfuncional de los clientes tiene
consecuencias para el personal de contacto, para otros clientes y para la propia empresa

Puede tener implicaciones cruciales para la eficacia y rentabilidad de la empresa.

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Alumna:IRIS ROCÍO VERA ASUNCIÓN