Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

chương 13 - Coggle Diagram

- - - - ● liên tục hoặc không liên tục;
      - ● gia tăng hoặc biến đổi;
      - ● chủ động hoặc phản ứng; và
      - ● rộng hoặc hẹp trong phạm vi của nó
  - - - ● Thiếu hiểu biết về các chi tiết
      - ● Thiếu sự tin tưởng đối với cấp quản lý.
      - ● Có nỗi sợ hãi
      - ● Không chắc chắn về tương lai
  - - - ● kết quả cuối cùng của sự thay đổi - tức là mức độ thay đổi mong muốn; và
      - ● bản chất của thay đổi - tức là tốc độ thực hiện các thay đổi.
      - ● Thích ứng - nhằm mục đích sắp xếp lại thay vì chuyển đổi tổ chức và được thực hiện chậm
      - thông qua các sáng kiến được dàn dựng.
      - ● Tái thiết - cũng nhằm mục đích sắp xếp lại thay vì chuyển đổi tổ chức nhưng diễn ra theo cách thức nhanh chóng và kịch tính hơn.
      - ● Tiến hóa - là một sự thay đổi mang tính chuyển đổi được thực hiện dần dần qua các giai đoạn khác nhau và các sáng kiến có liên quan lẫn nhau.
      - ● Cách mạng - là sự thay đổi mang tính chuyển đổi cơ bản xảy ra bởi các sáng kiến đồng thời trên nhiều mặt trận.
  - - - ● Quản lý là lập kế hoạch, kiểm soát và đưa các cấu trúc và hệ thống thích hợp vào vị trí;
      - ● khả năng lãnh đạo liên quan nhiều hơn đến việc dự đoán thay đổi, đương đầu với thay đổi và áp dụng lập trường có tầm nhìn xa.
      - ● Lãnh đạo là đặt ra một hướng đi hoặc tầm nhìn mới cho một nhóm hoặc cho bản thân mà những người khác đi theo, tức là một nhà lãnh đạo là mũi nhọn cho hướng đi mới đó.
      - ● Ban quản lý kiểm soát hoặc chỉ đạo mọi người / nguồn lực trong nhóm theo các nguyên tắc hoặc giá trị đã được thiết lập.
      - ● Lãnh đạo liên quan đến việc ảnh hưởng đến người khác và có thể xuất phát từ vị trí mà họ nắm giữ hoặc từ các đặc điểm khác như phẩm chất cá nhân của họ.
      - ● Ở đâu có người lãnh đạo ở đó có người theo đuổi.
      - ● Các nhà lãnh đạo dường như ra tay trước khi có khủng hoảng hoặc vấn đề đặc biệt. Nói cách khác, chúng thường xuất hiện khi cần một phản ứng sáng tạo.
      - ● Lãnh đạo là người có ý tưởng rõ ràng về những gì họ muốn đạt được và tại sao. Điều này thường được mô tả dưới dạng ‘tầm nhìn’.
  - - - ● huy động cam kết thay đổi thông qua chẩn đoán chung và nỗ lực của nhóm;
      - ● phát triển một tầm nhìn chung về sự thay đổi phát sinh từ các nhóm nhiệm vụ;
      - ● thúc đẩy sự đồng thuận cho tầm nhìn mới bằng cách hỗ trợ và khuyến khích;
      - ● thay thế những người quản lý không thể làm việc theo hệ thống mới;
      - ● truyền sức sống cho tất cả các phòng ban mà không cần thúc đẩy từ cấp trên;
      - ● thể chế hóa sự thay đổi thông qua các hệ thống và thủ tục; và
      - ● giám sát và điều chỉnh các chiến lược để ứng phó với các vấn đề.
- - - - tài nguyên vật chất - đất đai, tòa nhà, nhà máy, thiết bị, v.v.;
      - nguồn tài chính - vốn cổ phần và vốn vay cần thiết để phát triển và mở rộng;
      - nguồn nhân lực - có được số lượng cần thiết các nhân viên có kỹ năng thích hợp;
      - tài nguyên trí tuệ hoặc tài nguyên "vô hình" - đầu vào phi vật chất có thể cần thiết trong một số ngành như
        cơ sở dữ liệu, quyền hợp pháp, đăng ký nhãn hiệu hoặc thiết kế, địa chỉ liên hệ, v.v. (xem Hall, 1992).
  - - - ● Một số chiến lược, đặc biệt là những chiến lược không đặc biệt tham vọng, yêu cầu một số thay đổi trong
      - cơ sở tài nguyên.
      - ● Một số chiến lược yêu cầu tăng cơ sở nguồn lực để tạo điều kiện cho một chương trình tăng trưởng thực chất hơn.
      - ● Cuối cùng, một số chiến lược liên quan đến việc giảm cơ sở nguồn lực để quản lý thành công sự suy giảm.
    - - ● đủ (có đủ cho mục đích không?);
      - ● sự đầy đủ (điều kiện, vị trí, trạng thái hoặc chất lượng của các nguồn lực có đủ cho mục đích không?); và
      - ● tính sẵn có (các nguồn lực cần thiết có sẵn vào thời điểm, giá cả và số lượng cần thiết không?).
- - - - ● Phân công lao động - ai làm gì?
        
        ● Nguồn của quyền hạn - ai có quyền yêu cầu người khác phải làm gì?
        
        ● Mối quan hệ - cấu trúc phù hợp với nhau như thế nào?
    - - ● chiều cao
        
        ● chiều rộng
        
        ● độ phức tạp.
    - - ● một phương pháp phân chia
  - - - Chuyên môn hóa chức năng (thông thường, hoạt động, HRM, tiếp thị, tài chính, v.v.).
      - ● Mức độ tập trung địa lý (nơi các bộ phận nằm trong khu vực và có kiến thức chuyên môn về
        điều kiện thị trường địa phương)
      - ● Tính chuyên biệt về sản phẩm (trong đó các bộ phận, thường là trong các công ty đa sản phẩm, có kiến thức chi tiếtcủa khu vực sản phẩm cụ thể của họ)
      - ● Tập trung vào khách hàng (nơi công ty tự định hướng theo các bộ phận chuyên phục vụ
        các loại khách hàng cụ thể, ví dụ khách hàng bán lẻ, khách hàng công nghiệp, v.v.).
      - ● Công ty mẹ (nơi một công ty sở hữu nhiều doanh nghiệp riêng lẻ khác nhau và công ty mẹ hoạt động
        với tư cách là một công ty đầu tư giám sát các khoản đầu tư của mình vào các doanh nghiệp riêng lẻ có thể là toàn bộ hoặcsở hữu một phần nhưng các công ty riêng lẻ phần lớn điều hành tự chủ)
    - - ● cải thiện thông tin liên lạc bằng phương tiện 'cây nho';
      - ● điều phối các hoạt động của các cá nhân và nhóm;
      - ● thiết lập các cách làm việc bất thành văn nhưng thực tế; và
      - ● cung cấp ý tưởng và cải tiến.
- - - - ● các nguồn lực được phân bổ và triển khai như thế nào;
      - ● cách thức tổ chức được cấu hình về văn hóa và cấu trúc của nó; và
      - ● quá trình thay đổi (ngụ ý bởi việc thực hiện chiến lược) được quản lý như thế nào.
- - - - ● Nguồn lực - chiến lược nên được cung cấp nguồn lực như thế nào?
      - ● Cấu hình - văn hóa và cấu trúc của tổ chức nên được định cấu hình như thế nào để ‘phù hợp’ với chiến lược đã đề xuất?
      - ● Thay đổi - những thay đổi phát sinh từ chiến lược nên được quản lý và dẫn dắt như thế nào?
      - ● Việc thực hiện (theo nghĩa thực tế) nên được điều phối, quản lý và giám sát như thế nào?
  - - - ● Khoảng cách đo lường - mặc dù hầu hết các công ty đo lường hiệu suất, hầu hết các phép đo được sử dụng là
        nhìn ngược lại lịch sử hơn là tập trung vào thành công trong tương lai; và
      - ● Khoảng cách chiến lược - nhiều công ty đã xác định các kế hoạch chung, nhưng trong nhiều trường hợp, chúng không chuyển thành các hành động của nhà quản lý một cách hiệu quả. Các tác giả tuyên bố rằng nhiều sáng kiến chiến lược có rất ít tác động thực sự đến
        tổ chức vì chúng không được chuyển giao cho các nhà quản lý và người sử dụng lao động để sử dụng trong công việc hàng ngày của họ
    - - ● tổng thể tổ chức;
      - ● đơn vị kinh doanh chiến lược;
      - ● các nhóm hoạt động cá nhân;
      - ● các thành viên cá nhân của nhân viên.
      - ● có mức độ hiển thị cao và có thể dễ dàng hiểu được;
      - ● có thể được thông báo một cách dễ dàng và nhất quán cho nhân viên và các bên liên quan khác;
      - ● đưa ra mức độ nhất quán cao trong cách tiếp cận của mình;
      - ● có thể được 'xếp tầng' cho tất cả các bộ phận của tổ chức; và
      - ● tạo ra các kết quả hữu hình và có thể đo lường được để có thể đánh giá sự thành công (hoặc cách khác) của việc thực hiện chiến lược.
    - - ● xác định các thành phần chính của hoạt động;
        
        ● thiết lập mục tiêu cho họ; và
        
        ● tìm cách đo lường sự tiến bộ đối với thành tích của họ.
    - - ● quan điểm tài chính;
        
        ● quan điểm kinh doanh nội bộ;
        
        ● quan điểm của khách hàng; và
        
        ● một quan điểm đổi mới và học tập.
        
        ● mục tiêu (hoặc mục tiêu);
        
        ● các biện pháp để đánh giá mức độ đạt được mục tiêu
        
        ● các mục tiêu xác định tiến độ đạt được các mục tiêu; và
        
        ● các sáng kiến (hoặc ưu tiên) trong giai đoạn.