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CH13控制, Ouchi (威廉·大內)認為，不同控制類型，適用不同時機：, 績效類型, 生產力：生產系統的投入產出比，衡量投入是否有效轉換成產出…

- - - - (1)集團控制：
        (Clan Control)
        (宗族控制.文化控制.派閥控制.群體控制)
        
        強調對組織的承諾；成員受組織文化.價值觀.共享信念影響，也成為團體的規範。適用團隊及技術變化快速的組織
      - (2)官僚控制：
        (Bureaucratic control)
        (多層控制.科層體制控制)
        
        強調服從，透過權威.正式化的規範政策，確保目標達成，依賴清楚定義的管理機制。
        
        但容易僵化組織，無法迅速應變，適用於內部效率比外部市場機制快時
  - - - 官僚控制是常見的型態；透過逼準.規定對績效監控
    - - 集團控制屬此型態；是組織成員基於認同和承諾，產生自我控制
  - - - 用規則和程序，由上而下權力等正式做法，來防範與修正偏差
    - - 強調自我控制，使用彈性職權和鬆散的工作說明書，用非正式方法，來防範與修正偏差
  - - - 透過市場價格競爭機制建立控制標準，採取利潤中心制。適用產品或服務清楚，且市場競爭激烈的組織
    - - 定期直接監督成員的工作過程(行為)，依照對組織的貢獻程度給予獎賞。
        
        適用管理幅度小.工作複雜性低.員工自主性低的情況
    - - 組織成員認同組織文化並內化於行為中，透過社會化程序淺移默化給成員，並將價值觀轉換實踐在工作上
    - - 強調目標達成率；監視組織績效或產出成果，以矯正與預設績效差異的回饋系統，如財務指標.績效目標等
- - - - 改正績效：若非標準問題，而是績效表現問題，著手進行修正績效
        ex: 教育訓練.減少開銷
        
        (1)基本改正行動(治本)：找出根本問題並改善
        
        (2)即時改正行動(治標)：力求馬上解決問題，但沒找出根本原因
      - 無為而治：靜觀其變；管理者認為非標準及績效問題，可能是環境變化或競爭者策略影響導致
      - 修正標準：需衡量標準過高或過低，無論如何修改也都會被員工抱怨
    - - (2)統計報告
      - (3)口頭報告
      - (1)個人觀察
      - (4)書面報告
- - - - (三)資源利用效率化：修正組織活動，發現資源使用狀況時可以適時修正
      - (四)獲得有效資訊：提供成員檢討改進
      - (二)有益於管理者把權力下放：好的控制系統可明確知道員工績效表現
      - (五)避免重大危機發生：一種檢查機制，保護組織及其資產
      - (一)確保組織目標達成：看規劃設定目標是否達成，及達成率。也可作為下次規劃基礎
    - - (一)覺得被監督，降低員工士氣
      - (二)降低組織彈性：控制機制的標準越多，限制也越多，可能降低組織因應變化的彈性
      - (四)部門間產生本位主義：部門內部自己制定控制標準，但忽略和其他部門，整體組織整合的狀況
      - (三)增加組織成本：如控制太嚴格，作業程序多，可能未達功效，更增加組織成本
- - - - 關注活動進行的程序，在進行中一邊採取控制，避免損害擴大；ex:管理者前往工作現場討論問題，並立刻協助解決
    - - 關注投入資源的整備，強調預防，先列出可能發生的問題及解決方案。ex: 面試.品質認證.進貨檢驗
        
        但其中需準確且即時的資訊部分，是較難取得的。
    - - 最普遍控制方式；關注工作的結果。管理者藉此知道計畫是否有效，並為新計畫做參考。ex:年度績效考核.顧客意見表
        
        缺點是由於已結束，採取的措施無法減低損害