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El control de gestión estratégico - Coggle Diagram
El control de gestión estratégico
Análisis de las actividades
Si se hace correctamente puede proporcionar por si mismo la reflexión colectiva sobre los procesos puestos en practica de la empresa, su contenido y sus finalidades.
Analizar no es planificar
El planteamiento debe responder objetivos claros
Debe constituir un proyecto colectivo que implique a todos los sectores involucrados
Debe capitalizar desde el principio todas las informaciones ya disponibles
Objetivos claros
Un proyecto colectivo
Deben estar implicados todos los actores participantes
Nadie en la empresa puede tener conocimiento exacto y completo de la estructura de actividades
La aptitud del modelo solo quedara asegurada si es validada por los propios interesados
Este papel solo se podrá desempeñar eficazmente si es aceptado y adoptado por todos
Recopilar la información existente
Debe capitalizar todas las informaciones ya disponibles y evitar la reinvención de lo que ya esta inventado
El empleo permite ganar tiempo, economizar dinero y ligar mejor el nuevo planteamiento con otros ya realizados en el pasado
Es mejor anclar el modelo de actividades en la historia y la cultura de la empresa
Primera fase: El análisis Exhaustivo
Se debe precisar el campo exacto que debe cubrir, el nivel de detalle requerido y el tipo exacto de información que debe buscarse
Dbe combinar dos tipos de planteamientos complementarios
De arriba abajo
Analiza las actividades de nivel jerárquico partiendo del mas elevado y procediendo a realizar descomposiciones sucesivas
De abajo arriba
Consiste en recopilar de manera sistemática las actividades a las que el personal dedica su tiempo y su energía
La recogida de informaciones
Puede apoyarse en entrevistas y cuestionarios que es un enfoque mas habitual
Las encuestas centradas consisten en:
-Observación de un servicio durante un periodo determinado
-Medidas de tiempo
-Análisis de datos históricos
-Autoanálisis de personas involucradas
Los planteamientos de arriba abajo pueden iniciarse con un análisis muy sintético:
-Diagramas de flujo
-Modelos normativos
-Metodologías de análisis estructurado
Modelización previa
Los diagramas de flujo pueden constituir una base para estructurar una secuencia de entrevistas
Formalización de flujos
Permite comprobar que no se olvide ninguna actividad significativa desde el punto de vista de los flujos que atraviesa la empresa
Deberán ajustarse a las necesidades precisas de un análisis de actividades
Se trata de adaptar el método a la empresa y no la empresa al método
Estructurar el análisis
Para conducir el análisis existen tres métodos:
1.El que toma como base la organización: Es el que consiste en seguir el organigrama
2.El que toma como base el desglose funcional:
-Estudios de marketing
-Planificación
-Ventas
-Planificación de ventas
-Recursos humanos
-Finanzas
3.Basarse en el proceso: Coloca las actividades en relaciona con los objeticos globales de la empresa
Diccionarios de actividades
Aportan la ayuda real para conducir un análisis de actividades
Se trata de documentos que recogen para cada función una lista de actividades genéricas y las unidades de trabajo correspondientes
Reconocer la actividad
Desde aquí surge la pregunta:
-¿Hasta donde?
-¿Dónde hay que detenerse?
-¿Cómo se sabe que una actividad lo es realmente?
La respuesta depende de los objetivos que se hayan fijado, de la amplitud que desee dar el proyecto y la dimensión de la empresa
El tipo de actividad tendrá una extensión muy diferente y deberá o no individualizarse
Una actividad tiene que ser reconocible y reconocida
Fase de selección -concentración
Es necesario fijar un limite y ciertos criterios de selectividad
Una vez cumplida la fase de análisis exhaustivo
Se pasa a una síntesis que es la reducción del numero de actividades por eliminación y agrupamientos
Las actividades pueden agruparse cuando parezcan obedecer a la misma lógica económica y si se les puede encontrar una misma salida global
Los criterios de eliminación son sencillos de acuerdo a la Ley de Pareto
Que esta nos dice que el 20% de las actividades son el origen del 80% de los gastos y de los resultados)