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EL CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICO - Coggle Diagram
EL CONTROL DE GESTIÓN
ESTRATÉGICO
ANALIZAR NO ES PLANIFICAR
El planteamiento debe responder a objetivos claros.
Debe constituir un proyecto colectivo que implique a todos los sectores involucrados
No confundir análisis y planificación de las actividades.
Debe capitalizar desde el principio todas las informaciones ya disponibles.
El análisis de actividades está orientado a rendir cuentas tan fielmente como sea posible
de las actividades tal como son
OBJETIVOS CLAROS
Aplicar un compromiso razonable, la
polivalencia, la consistencia y la sencillez
Permitir fijar claramente
las reglas del juego y disipar toda ambigüedad sobre los objetivos perseguidos
realmente
Una estructura de actividades tan «neutra» corno sea posible frente a los problemas coyunturales y a las políticas específicas
UN PROYECTO COLECTIVO
El análisis de actividades debe organizarse con un jefe de proyecto claramente identificado, un equipo de proyecto ágil y , sobre todo, un comité de contribuyentes-usuarios.
RECOPILAR LA
INFORMACIÓN
EXISTENTE
Capitalizar todas las informaciones ya disponibles y evitar la reinvención de lo que ya está inventado.
Organigramas, las definiciones de cargos y funciones, las gamas y nomenclaturas, los documentos de procedimientos el desglose de las secciones presupuestarias, los análisis realizados en el marco de proyectos como la calidad tota
EL ANÁLISIS EXHAUSTIVO
SEGUNDA FASE
Está orientada a eliminar ciertas actividades menos significativas y a reagrupar otras bajo criterios de homogeneidad, para reducir así el número total a una cifra utilizable en la
práctica
PRIMERA FASE
Precisar el campo exacto que debe cubrir, el nivel de detalle requerido y el tipo exacto de información que debe buscarse
Elaborar una descomposición lo más exhaustiva a y
detallada posible de las actividades potencialmente significativas para la empresa
LA RECOGIDA DE INFORMACIONES
Conduce a la consulta de los expertos (encuadre, en general) entrevistas y cuestionarios.
Calificarse de métodos sobre el terreno menos subjetivos pero más laboriosos ( la observación de un servicio durante un periodo determinado, las medidas de tiempos, el análisis de datos históricos, el autoanálisis de las personas involucradas)
MODELIZACIÓN PREVIA
Los modelos normativos son modelos genéricos de organización, como descomposiciones funcionales-tipo arquitecturas funcionales de referencia, listas genéricas o diccionarios de actividades
ESTRUCTURAR
EL ANÁLISIS
*El que toma como base el desglose funcional: las funciones de la empresa (fabricación, ensamblaje, estudios, marketing, planificación, ventas, gestión de los recursos humanos, finanzas, etc.) sólo son reflejadas parcialmente por la organización.
*Basarse en el proceso: es el método más difícil, pero el más coherente con un proyecto de gestión por actividades.
*El que toma como base la organización: el método más sencillo consiste en seguir el organigrama: en principio, puede ser exhaustivo y es el más sencillo de hacer aceptar.
FUNCIONES Y PROCESOS
La función agrupa las actividades por especialidades y se caracteriza por un conocimiento común. Es adecuada para gestionar los recursos humanos ) y todos los recursos específicos de especialidad.
El proceso agrupa las actividades alrededor de una finalidad común. Se caracteriza por una xxda global común. Es adecuado para la gestión de la empresa, tanto si es estratégico como operativo”
DICCIONARIOS DE ACTIVIDADES
Se trata de documentos que recogen para cada función una lista de actividades genéricas y las unidades de trabajo correspondientes.
RECONOCER LA ACTIVIDAD
Una actividad tiene que ser siempre integrada o discreta esto significa que todas las tareas realizadas para transformar r las entradas de la actividad en salidas
deben situarse dentro de los límites de la actividad
El conjunto de acciones que constituyen la actividad es suficientemente homogéneo para responder a leyes de comportamiento económico (costes y rendimientos) únicas, significativas y coherentes.
Los conocimientos movilizados deben constituir un conjunto lógico que defina una competencia global, individual o colectiva: saberes netamente distintos. reunidos coyunturalmente en el mareo de una operación excepcional, o debida a una contingencia organizativa, no constituyen una actividad.
FASE DE
SELECCIÓN
CONCENTRACIÓN
Las actividades pueden
agruparse cuando parezcan
obedecer a la misma lógica
económica (costes y eficiencia)
y si se les puede encontrar una
misma salida global.
Ciertas actividades pueden tener
un peso relativo mínimo, pero
sin embargo un potencial de
crecimiento considerable,
por lo que en el futuro podrán
convertirse en actividades importantes
Ciertas actividades genéricas
(informática, gestión de personas,
planes y presupuestos, creación
de informes, formación) quizá
tienen un peso muy pequeño
dentro de cada servicio
No debe tenerse solamente en
cuenta el coste como parámetro
de selección: por ejemplo, algunas
actividades poco gravosas pueden
desempeñar un papel esencial por
el tiempo que absorbe su ejecución.