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Uniendo las religiones de la mejora de procesos
La mayoría de las empresas eligen una de las cuatro “religiones” de mejora de procesos: Lean, Six Sigma, Reingeniería de Negocios o Gestión de Procesos de Negocios (BPM).
Algunas empresas intentan institucionalizar la mejora de procesos, es decir, poner en marcha los mecanismos adecuados en sus sistemas de gestión para que sus procesos de negocio no se vuelvan excesivamente improductivos en el futuro. Es decir, intentan incorporar una mejora continua en su ADN.
Pero pasar de mejoras de procesos episódicos a tener los medios para mejorar los procesos continuamente es una tarea difícil debido a los cinco desafíos clave:
irrelevancia estratégica
procesos de gestión tradicionales
mentalidades y comportamientos competitivos
y el dolor de disrupción
demandas competitivas de atención
Lean tiene el conjunto más completo de enfoques para la mejora continua entre las cuatro religiones. Pero una empresa que incorpora el pensamiento Lean en su ADN puede ocasionalmente necesitar los resultados financieros duros que Six Sigma puede producir.
Ejemplo:
En algunas de estas empresas, los altos directivos tenían dudas sobre la reclamación. Sospechaban que había una recaída o una doble contabilización porque los resultados eran casi demasiado buenos para ser verdad.
Muchas de esas organizaciones adoptaron Lean para diferentes conjuntos de herramientas para proyectos de mejora, herramientas que les ayudaron a conectar los resultados del proyecto con medidas estratégicas clave.
Muchas empresas adoptaron Six Sigma a finales de la década de 1990. Capacitaron a expertos en proyectos de mejora (“Black Belts”) que luego impulsaron iniciativas que lograron grandes resultados financieros.
También enfatizaron el aprendizaje organizacional (es decir, capturar los métodos de Lean para que otras partes de las organizaciones pudieran adoptarlos). Agregar otra religión ayudó a estas empresas a integrar la mejora continua en su ADN.
Características distintivas de lo que cada religión tiene que decir sobre el sostenimiento de la mejora.
1.- Los fanáticos de Six Sigma dicen “cinturones”, mucho entrenamiento y las medidas de desempeño son lo que importa*
Las personas que se han ganado estos cinturones impulsan proyectos con objetivos financieros claros establecidos en la organización superior, con el progreso supervisado por el director financiero.
Los fanáticos de Six Sigma argumentan que, si capacitas a suficientes personas, obtienes una transformación cultural. Inculca la mejora de procesos en el ADN corporativo.
Motorola fue pionera en las herramientas estadísticas Six Sigma, pero fue GE quien construyó los programas de capacitación y la jerarquía de acreditaciones o “cinturones” (verde, negro, negro maestro) con los que está tan fuertemente asociado
2.- El sumo sacerdote de la reingeniería empresarial dijo que lo que cuentan son los propietarios de los procesos centrales, la madurez del proceso y las medidas de desempeño.
Además de establecer un enfoque para realizar mejoras puntuales, el sumo sacerdote de reingeniería (el difunto Michael Hammer) dio consejos a las organizaciones que deseaban mantener la mejora.
Él imploró a sus líderes que crearan y rastrearan el desempeño de los procesos de un extremo a otro y establecieran una organización, incluidos los propietarios de los procesos y los consejos, para respaldar los procesos.
La reingeniería se centra en cambios radicales en los procesos centrales de un extremo a otro.
También les recomendó que evaluaran continuamente sus procesos frente a un modelo de madurez del proceso, PEMM para abreviar, que dio a conocer en un artículo de HBR.
3.- Los “senseis” (maestros) lean dicen que el despliegue de estrategias, los ejecutivos como entrenadores y la resolución de problemas de primera línea sustentan la mejora.
Todos los niveles de la organización deben identificar y resolver problemas, pero los gerentes superiores deben decirles a los trabajadores de primera línea por qué la eficiencia es fundamental en todo momento y luego ayudarlos a eliminar el desperdicio y mejorar el servicio a los clientes.
Los seguidores de Lean, que se basa en el enfoque de fabricación de Toyota que lo convirtió en el líder en calidad de automóviles (el sistema de producción de Toyota), creen que los altos ejecutivos deben dividir los objetivos estratégicos en implicaciones para las mejoras de procesos para que todos se muevan en la misma dirección.
4.- Los misioneros de BPM dicen que los procesos y el conocimiento de procesos integrados en el software, una arquitectura empresarial y una organización central de gestión de procesos sustentan la mejora.
Creen que las empresas pueden mantener mejoras en los procesos si su gente utiliza un sistema de software para toda la empresa (como una aplicación ERP), que tiene procesos estándar integrados en el software.
También aconsejan a las empresas que utilicen software de gestión de procesos de negocio para mapear y documentar los flujos de procesos y cómo se debe ejecutar el trabajo y supervisar el rendimiento.
La mayoría de los misioneros de la religión BPM provienen de una herencia en tecnología de la información.
También creen en la construcción de un "Libro de conocimientos" de BPM (una codificación de las "mejores prácticas" de mejora de procesos) y un "Centro de excelencia" de BPM (una organización central donde los expertos en procesos residen y desarrollan pautas y procedimientos para documentar y analizar los procesos de negocio).
No hay ninguna razón por la que las organizaciones que deseen mantener la mejora de los procesos no deban recurrir a todas estas ideas, convirtiéndose en “Unitarios Universalistas” y reuniendo lo mejor de cada religión.
PÉREZ SALINAS VANESSA IGE 8-AM
ESTRATEGÍA EMPRESARIAL ESBELTA
