Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Chiến lược cạnh tranh và định hướng chiến lược của doanh nghiệp…
Chiến lược cạnh tranh và định hướng chiến lược của doanh nghiệp du lịch khách sạn
Định hướng chiến lược
Phát triển sản phẩm
thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng tốt, mang lại cơ hội thu lợi nhuận để ra mắt các sản phẩm mới
sở thích của khách hàng đang thay đổi và họ dễ
tiếp thu những ý tưởng sản phẩm mới hoặc điểm đến mới
một tổ chức đã nắm giữ thị phần cao và có thể
củng cố vị thế của mình bằng cách ra mắt của các sản phẩm mới
các đối thủ cạnh tranh đã tung ra sản phẩm mới của riêng họ
Đa dạng hóa
sử dụng chưa đầy đủ các nguồn lực và năng lực
mong muốn mở rộng danh mục sở thích kinh doanh của mình trên nhiều sản phẩm / phân khúc thị trường
có các sản phẩm và thị trường hiện tại không còn mang lại lợi nhuận tài chính có thể chấp nhận được nữa
mong muốn sử dụng nhiều hơn bất kỳ hệ thống phân phối hiện có nào, do đó làm giảm chi phí cố định và tăng lợi nhuận
muốn thu được lợi ích của các nền kinh tế theo phạm vi
muốn phân tán rủi ro;
có nhu cầu để giải quyết các tác động theo chu kỳ trong một lĩnh vực nhất định
Phát triển thị trường
thị trường hiện tại không có tiềm năng tăng
trưởng
quy định hoặc các hạn chế khác ngăn cản sự
gia tăng thị phần của tổ chức ở thị trường
các thị trường địa lý hoặc phân khúc thị trường
khác có tiềm năng tăng trưởng tốt
các sản phẩm hiện có có thể dễ dàng chuyển
nhượng
Các chiến lược ổn định (duy trì các hoạt động
của SBU)
Lý do
Đã đạt đến vị trí trưởng thành khi khó tăng trưởng hơn nữa và cần chú trọng bảo vệ vị trí hiện tại
Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ chọn chiến lược này vì họ hài lòng với vị trí của mình khi tìm thấy thích hợp mà họ hiểu và họ có thể bảo vệ
Phải duy trì sự cân bằng trong tổ chức để các nguồn lực hữu hạn phải được triển khai trong SBU mang lại cơ hội lớn hơn
Môi trường hiện tại bất lợi hoặc không thể đoán trước khiến đầu tư cần thiết cho tăng trưởng ko hấp dẫn
3 biến thể của sự ổn định
Tạm dừng / tiến hành một cách thận trọng
Không thay đổi
Lợi nhuận - Là quyết định không làm gì mới trong tình hình môi trường xấu đi mà thay vào đó là hành động mặc dù các vấn đề của tổ chức chỉ là tạm thời
Sự thâm nhập thị trường
các đối thủ cạnh tranh khác đang rời bỏ thị trường
tổ chức có thể tận dụng kinh nghiệm và kiến thức thu được trên thị trường
thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng
tổ chức không thể vì một lý do nào đó để tham gia thị trường
Các chiến lược nghỉ việc (giảm các hoạt động
của SBU)
Công ty có năng lực
Bán hết / thoái vốn
Sự thay đổi
Phá sản / thanh lý
Tăng trưởng - Khung sản phẩm – thị trường của
Igor Ansof
phát triển thị trường - thâm nhập thị trường và phân khúc mới bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có
phát triển sản phẩm - phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường hiện có
thâm nhập thị trường - tăng thị phần trong các
thị trường hiện tại bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có;
đa dạng hóa - phát triển sản phẩm mới để phục
Định hướng chiến lược, rủi ro và cân bằng
Tuyệt vời nhất khi sự phát triển đòi hỏi phải thâm nhập vào các thị trường không liên quan
Nhỏ nhất khi sự phát triển chủ yếu dựa trên các năng lực cốt lõi hiện có và khi nó diễn ra trên các thị trường hiện có
Lợi thế cạnh tranh dựa trên năng
lực
Năng lực cốt lõi
Thêm giá trị cảm nhận của khách hàng vào các sản phẩm và DV của doanh nghiệp hơn giá trị nhận được trong giá trị của đối thủ cạnh tranh
khó để đối thủ cạnh tranh bắt chước
trang bị cho doanh nghiệp khả năng thâm nhập
và cạnh tranh thành công trên một số thị trường
Khả năng đặc biệt
Danh tiếng - Điều này bắt nguồn từ một số nguồn bao gồm chất lượng sản phẩm cao cấp, đặc điểm, thiết kế, dịch vụ và như vậy
Đổi mới - Khả năng của doanh nghiệp để đi trước và đi trước các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc vào thành công trong việc nghiên cứu, thiết kế, phát triển và tiếp thị các sản phẩm mới
Kiến trúc - Mạng lưới duy nhất của các mối quan hệ bên trong và bên ngoài của một tổ chức tạo ra hiệu suất vượt trội
Tài sản chiến lược - Doanh nghiệp cũng có thể
có được lợi thế cạnh tranh từ các tài sản như độc quyền tự nhiên bằng sáng chế và và bản quyền hạn chế cạnh tranh
Năng lực cốt lõi và năng lực đặc biệt
Năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt và lợi thế
cạnh tranh
thông báo quá trình xác định nơi năng lực và khả năng đó có thể được khai thác
Năng lực cốt lõi trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một thị trường cụ thể hoặc thị trường
Cung cấp cái nhìn sâu sắc về 1 tổ chức có thể xây dựng các thuộc tính có thể mang lại hiệu suất
Bối cảnh chiến lược
Những sản phẩm hoặc dịch vụ nào nên được phát triển và chúng nên được bán ở những thị trường nào?
Làm thế nào có thể đạt được lợi thế so
với đối thủ cạnh tranh?
những phương pháp phát triển nào nên được áp dụng?
Các chiến lược chung của Michael Porter
Tập trung - sử dụng chiến lược khác biệt hóa hoặc dẫn đầu về chi phí trong một phạm vi hẹp của các phân khúc thị trường (có thể chỉ là một phân đoạn)
khác biệt hóa: tạo ra nhân thức của khách hàng rằng sản phẩm vượt trội hơn sản phẩm vượt trội hơn sản phẩm của đối thủ
Hạn chế
Một doanh nghiệp rõ ràng có thể áp dụng chiến
lược 'kết hợp' thành công mà không bị 'mắc kẹt ở giữa'.
Chi phí dẫn đầu không tự bán sản phẩm
Các chiến lược khác biệt hóa có thể được sử
dụng để tăng khối lượng bán hàng thay vì tính phí giá cao
Giá đôi khi có thể được sử dụng để phân biệt
Chiến lược 'chung chung' không thể mang lại lợi thế cạnh tranh
Chiến lược dựa trên nguồn lực / năng lực được
cho là đã thay thế khung chiến lược chung
Dẫn đầu về chi phí - là nhà sản xuất sản phẩm có chi phí thấp nhất để thu được lợi nhuận trên có chi phí thấp nhất để thu được lợi nhuận trên mức trung bình mặc dù giá được tính không cao hơn mức trung bình
Các chiến lược cạnh tranh cho THE - Poon’s framework
Các thực tế mà Poon xác định
Sự tinh vi ngày càng tăng của người tiêu dùng du lịch và giải trí
Sự lan tỏa toàn ngành của công nghệ thông tin
Định hướng dịch vụ của ngành và nhu cầu tập
trung vào chất lượng cung cấp dịch vụ lần lượt gắn bó chặt chẽ với sự phát triển của nguồn nhân lực
Sự chuyển đổi căn bản của ngành, đòi hỏi sự đổi mới liên tục để đảm bảo cạnh tranh thành công đạt được
Nguyên tắc phát triển
dẫn đầu về chất lượng
phát triển những đổi mới căn bản
đặt khách hàng lên hàng đầu
củng cố vị trí chiến lược của tổ chức trong chuỗi giá trị của ngành
Quản lý tri thức như một nguồn
lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào các yếu tố
Tính minh bạch - Người bên ngoài càng khó
hiểu cách một tổ chức thực hiện những gì nó sẽ khó hơn cho những kẻ bắt chước
Khả năng tái tạo - Một khi đối thủ đã hiểu các năng lực cần thiết để sao chép đối thủ, họ sẽ cần có được các nguồn lực cần thiết để tái tạo sản phẩm của đối thủ
Độ bền - Không có lợi thế nào là bền vững mãi mãi, vì các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm cách bắt chước nó
Khung VRIO
Giá trị - Nguồn lực hoặc khả năng phải có giá trị nếu nó cho phép tổ chức lựa chọn chiến lược trong đó khai thác các cơ hội có sẵn hoặc đáp ứng các mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh
Tính ngang bằng - Nếu nguồn lực hoặc khả năng được cung cấp rộng rãi cho những người khác thì nó sẽ không tạo cơ sở cho việc cạnh tranh lợi thế và lợi tức đầu tư vượt trội
Khả năng bắt chước
Khả năng tổ chức