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[ITBM]G3_[商模 1] 數位轉型, 1.數位化, G3 (國企三 李孜芸, 國企一 劉芳燁, 國企二 范奕媗, 新興博一 莫芷晴, 新興博一…
[ITBM]G3_[商模 1] 數位轉型
數位轉型3階段
轉型5面向
商業模式
文化
員工心態
共同目標
營運優化
數位科技的應用
麒麟啤酒
釀酒技術數位化
新酒開發的基礎
新商機
netflix
組織工作模式
WFH
顧客體驗
拉近顧客距離
CRM
星巴克
先後順序依照企業需求
定義
廣義
透過數位工具，達到提升工作效率、降低成本、優化顧客體驗、提升顧客忠誠度
狹義
透過科技工具創造新的商業模式和營收來源
新冠肺炎疫情
新常態
平時就應布局新動能
強化組織韌性
敏捷的營運能力
培養企業動態能力
生存危機
影響
運輸業
載貨不載人
航空業70%閒置
損失3140億美元
零售業
lnditex
1200間門市結束營業
投資10億歐元於線上銷售
餐飲業
內用銷售減半
iCHEF
房仲業
信義房屋
2016起數位化
建立數位智能中心
AR線上看屋
布置體驗功能
重建網站.APP
2020疫情-使用頻次提高20~30%
金融業
消費緊縮
信用支付衰退3%
玉山銀行
數位化服務流程
網路通路60%完成
逆勢成長22%
催化劑
直接應戰
70%轉型失敗
檢測器
面對不足
企業
組織慣性
一個組織依著熟練的習慣與既有經驗運作，因而傾向保持現狀、甚至抗拒改變的現象
為什麼會產生組織慣性？
對沒遭遇過的情勢，感覺不出變化，不知道該如何反應
需要改變的方向若與過去的成功經驗、既有商業模式，眼前績效的達成有衝突時，人們就更傾向於不改變
組織慣性對企業變革產生的阻礙
無法克服環境多變的挑戰，從而陷入低成長的困境
形成慣性三大原因
流程、人員、定位的僵化
「只知其然，而不知其所以然」的狀態。
因為擔心造成資源排擠或人員額外負擔，最後仍選擇走安全的路
人員造成組織慣性
人總是有惰性，重複做習慣做的事
一般人習於穩定，每天的營運負荷，造成他們對外在環境變化，以及內部需要變革毫無感覺。
企業的自我定位造成組織慣性
突然改變定位為「以人為核心的價值創造」思維時，很難想像耗時應付多元而零散的需求有多少好處，自然不易改變。
企業的組織慣性源自於
流程（process）
人員（people）
定位（position）
扭轉慣性4大建議
(2) 選育雙元領導人才
培養兼具效率與彈性的領導人
選育條件
能推動團隊成員的多元組成與更替，鼓勵跨部門交流、互動，並容忍對立
為團隊設定共同目標與激勵成員，改變校準營運的常規
具備開放心態，以身作則，主動解決衝突與承擔成敗
特性
判斷風險大小
以身作則來引領改變
兼顧長短期利益
快速扭轉組織慣性的方法
選育跨階接班人選
領導階層換血
成功案例
竹輝工業
推展管理階層年輕化
高階經營團隊擔任伙伴企業董監事，跨業學習
重新培訓營運後台與前線人員
架構涵蓋物料、生產、品質的數據平台
校準接單、採購、庫存與產能配置
企業可行方法
內部輪調
設定目標與激勵方案
定期向外獵才
選拔後足以激發與培育的機會
建議做法
指派為跨組織任務專案經理，賦予從頭到尾、從內到外的協調整合權責
例子
產品專案經理
原因
可以承接跨組織任務
因應全新客戶需求，開發更高等級的新零件供應商
整合研發、採購、品保、製造為跨組織團隊
(3)產學研合作，尋求外部協作創新
If 公司要創新
受限於技術能力、業務方式
挑選合適的外部夥伴合作
更快開發新能力&新市場
EX：台灣中小企業
欠缺人才
與外部夥伴合作
成本
比自行組織、培育
低
尋求外部創新
EX：中小企業
缺乏經驗與談判能力
不敢貿然合作
解決方法
公司鄰近大學等非營利機構進行產學研合作
與法人研究開發機構合作
與客戶或供應商合作開發
與對手在非直接競爭的領域進行策略聯盟
例子：
可廣精機
突破成長瓶頸&工業4.0風潮
積極尋求最新技術發展與潛力人才
與工研院&大學實驗室進行產學合作開發
主軸軸承預兆分析功能，預先了解有無運轉異常或故障前兆
建立專職資訊工程技術團隊，開發出遠端監控管理系統解決客戶端的機聯網需求
客製化服務
拓展更多客戶
過：中高階數控工具機設計製造
轉型
中小機械業者升級的外部協作創新伙伴
(1) 改變策略對焦機制
展隆工業
10年前
面臨問題
既有市場高度成熟化、主力客戶占比逐年攀升
應對方法
引入外部專家逐步導入ERP、PLM、HRD等系統與制度
其中弊端
缺乏內在自我檢核機制
近5年
採用每季定期策略校準
校準週期
每季
公司副總級主管分別主持不同的跨單位整合策略議題討論
會議主要目的
決定中、長期資源配置的調整
邀請外部顧問
協助檢視策略目標、外部環境與組織常規間的一致性
(4)特意探索全新事業
If 能預知外部情勢
直接進入新市場
最能掌控環境波動
一但進入
預知新市場的潛力
新市場的環境不同，企業需將資源重新轉換
退出某個既有市場
可釋放資源、改變原本對應的定位/人員/流程
探索新市場的
問題
轉投資、合資、併購或設立新公司的成本、面臨風險
從既有核心能耐、既有技術或市場的衍生業務出發
例子：嘉東工業
過：加工技術主要在螺絲螺帽、汽機車、航太等零件
營收成長率與利潤率停滯不前
轉型：計畫進入產業上游，探知材料供應價&新業務
做法：與中鋼合作開發新材料特殊快削鋼，掌控成本、趨勢，拓展新業務
探索新市場
注意事項
團隊要為直屬公司經營者
公司要用長期投資的角度看待新事業
有創業家精神的經理人，去帶領最小可運行團隊
合資、併購初期可以借助外部專業機構或顧問協助
傳統製造業轉型
做法
在硬體製造外增加服務方案
原本硬體＋軟體＋客製化
直接走向下游
建立零售通路＋掌握市場＋帶動產品創新
例子：
展隆工業
方式
自行設立店面
直接深入市場、了解趨勢，帶動轉型
扭轉慣性，創造第二成長動能
引入新人才
過：成本結構的思維和人才
現：通路銷售與服務的思維和人才
總結
建立動態能力
擺脫僵化的流程、人員、定位
掌握機會＋改變現有資源
深耕舊技術＋探索新機會
專家觀點1
天來創新集團董事長
陳來助
真正的數位轉型
工作流程
、
商業模式
做出根本的改變
中小企業數位轉型，六大障礙
執行長的眼
進入二代接班
眼光短淺、轉型就容易失敗
高階主管的腦
在業界20-30年有豐富產業知識
腦袋必須跟得上世界的變化
總裁的心
傳產經營者尚未交棒
需要更開放、廣納新觀念
老師傅的手
老師傅是寶，不是障礙
經驗必須傳承
須將知識數位化
基層團隊的腳
不要要求立即成功，容忍基層犯錯
區塊鏈型組織
每個節點（員工）都有決策權，並合作
創新商模的DNA
找出自己的目標
跨界合作、共學
找出新的商業模式
即刻數位轉型關鍵核心
強調TP值
T(True)信任
遠距需求，龐大下載數據往來
資訊安全的重要性！
企業願景
全新的商業模式
雄獅旅遊
重新定義為生活產業
全球化2.0
去「集中化」成為趨勢
專家觀點2
數位經濟暨產業發展協會理事長
陳正然
深耕數位轉型，三大面向
人才募集
需要不同領域人才的配合
儲備未來所需的人才
轉型必備
公司資源配置
反映公司的策略佈局
轉型成敗的關鍵
通盤改變
組織內經營配置
協力廠商的合作
公司管理經營模式
數位轉型
沒有涉及商業模式的改變
科技導入工作、工具使用
AI履歷篩選
遠距面試
有創新商業模式
做以前沒做過的事
提出不同的思考和佈局
考慮所處產業別
分析競爭對手的狀態
提出新的營收模式
決策者必須由上而下帶領
展現領導力、敢做決策
平時收集數據
透過數據分析找到改變方向
了解顧客行為
公司營運變化
案例
誠品
1998年成立第一家誠品實體書店
獨特的氛圍、品味
累情250萬實名會員
如何讓更多年輕人重新認識誠品❓
2000年創立誠品網路書店
發展20年銷售占比依然不到2%
「用力關店，再用力展店」
實體書店大變身
2017年起，啟動「全通路」計劃
(1)重構平台、拓展新店型
(2)新會員制與App
(3)一日配快速到貨服務
期許疫情過去
人們依然需要情感與歸屬
即是誠品生活全通路平台可攻占的市場
京站
由於與台北轉運站連通
過去最大優勢即是觀光客多、通勤的過客也多
疫情襲來
優勢瞬間轉成劣勢
主力客群為消費力中等、年齡低於35歲以下的小資年輕人
消費力雖不及喜愛精品的貴婦客群或中高端白領階級
潛在優勢--->對科技的接受度相對較高
數位化布局
2018年搶先各大百貨業推出美食外送服務「QQ飛食」
首次嘗試拍直播影片
「科技布局一直是京站的前進方向」
2020年3月初直播導購
2020年5月「有驚無險保庇券」
洞察數據向消費者出擊
京站數位轉型三大策略
(1)獎金激勵員工做直播
(2)數據化精準決策
(3)積極導入新科技與服務
NIKE
在疫情時機
品牌力
是企業在艱困時刻的勝出關鍵
在非常時期，消費者要選購非民生必需品，知名品牌能帶來安全感
實體門市因疫情相繼關閉
電商通路即時補位
數位銷售較2019年同期上升36%
考量到消費者因隔離、封城、維持社交距離
推居家運動健身APP「NIKE Training Club」
啟動「為了世界，在家運動」行銷標語
如中國市場
健身app用戶一口氣增加80%
同時數位銷售占比增長3成
電商通路成長
加速與消費者「面對面」的進度
2017年提出「更貼近消費者」戰略計劃
確保能與第一線消費者緊密連結與加強數位銷售占比
數位轉型三大策略
(1)加速電商布局
(2)利用app帶動電商
(3)加速貼近消費者
頂鮮
『宅經濟」成了各行各業的新戰場，轉型電商更被視為餐飲業的救命良藥
2020年5月，與電商平台---Yahoo奇摩超級商城合作
「疫情讓我們更確定餐廳勢必要轉型」
2018年，成立「商品部」瞄準伴手禮市場，投入禮盒商品開發
該如何讓消費者在自家餐桌上，體驗到所謂「高級」❓
維持品質的一致性
2018年，也建立官方網站，投入電商銷售。
頂鮮數位轉型三大階段
(1) 推出伴手禮盒
(2)開發自有官網
(3)攜手電商平台
百事集團
過去數年致力於推動在雲端及電商領域的數位轉型
2018年採用技術平台Ada
彙整多方來源的數據，分析產品的開發、行銷、銷售與價格決策
Pep Worx
協助實體通路解決產品陳列
如何制定促銷方案
每間門市怎麼決定庫存量
在產品的生產上
導入機器學習技術
藉由AI判讀雷射打在玉米片上的聲音，測定紋路，掌握品質
疫情發生後
基於市場情報
成立電商網站
PantryShop
消費者情境
日常廚房
直接瞄準顧客需求
零食
運動
恢復
Snacks
百事數位轉型三大策略
(1)用AI當品管
(2)大數據分析消費者
(3)投入電商業務
信義房屋
過去看房子是「眼見為憑」
科技的輔助
現今「線上看屋」
提供虛擬量尺
讓客戶在看房時，可同時思考是否可以擺的家具、家電尺寸
透過「線上體驗」
先讓客戶在未看實體房時，能開啟客戶對屋內的各種想像
2016決定，將旗下有網站及APP打掉重練
翻新成可以記錄客戶足跡的底層架構
成立數位智能中心
發展「DiNDON智能賞屋」功能
每個物件在實地全景拍攝時，就會同步進行AI建模
自動生成2D或3D的格局圖
信義房屋數位轉型三大階段
(1)累積客戶數位足跡
(2)分析數據開發AI應用
(3)串起房市生態系
玉山銀
金融要像水電一樣
成為顧客生活中不可或缺的一部份
1992年玉山銀成立當時，創辦人就深知資訊科技的重要性
廣納理工背景人才，在內部建立多元人才「混血」的工作模式
2006年就成立「CRV顧客風與價值分析小組」
透過數據控管風險與優化服務
台灣首家設立數位長、科技長的銀行
2019年將行動支付錢包「玉山Wallet」改版
首創「即時綁卡」與「即時核卡」兩項金融專利
三大面向
(1) 成為敏捷營運企業
才能在效能和創新之間找到平衡
(2)所有體驗都必須「數據優先」
數據將是營運與轉型的一切基礎
(3)加速招募與培育科技人才
玉山銀數位轉型三大策略
(1)集合人才，籌建科技隊
(2)推動零接觸作業
(3)建立跨世代溝通文化
員林基督教醫院
成立2015年
卻是全台最快獲得智慧醫院認證的醫院
6年前，員基就領先各醫院推出結合訂餐、醫護、患者資訊的病床服務平台(PIT)
基礎建設投資，遠比想像更重要
相較於其他醫院
主事者願意投資「網路」、「資訊系統整合」這些初期看不到成效的成本
疫情出現
重視科技投資
非接觸式趨勢
員林基督教醫院數位轉型三大策略
(1)重視基本功，不怕投資
(2)勇於試錯、持續優化
(3)回歸自身，不強追新科技
ViewSonic
成立於1990年，憑藉「瞄準美國、亞洲製造」
10年間成為全球最大的顯示器品牌
2016年ViewSonic決定從根基改變
啟動「軟化」的轉型
傳統我們只賣螢幕，價值有限
要增加價值❓
怎麼幫客戶解決問題
瞄準教育與會議市場
「myViewBoard」
疫情發生
遠端教育成了最搶手的議題
促使成了他們更進一步朝線上轉型的契機
未來發展
將轉向純軟體的思維
改採基本軟體免費使用，加值服務另外購買的商業模式
ViewSonic數位轉型兩大策略
(1)軟硬整合擴張產品
(2)免費策略打開市場
推特/臉書
推特
遠端工作制
將永久實施遠端工作制度
即便疫情過後，仍可選擇在家辦公或在公司辦公
工作空間彈性變更大
臉書
計劃擴大遠端辦公政策
初期擔心會影響工作效率
即便後來疫情嚴峻，95%員工遠端工作
高生產力
於2020年5月宣布將開放員工申請永久遠端辦公及開放其他地區與其他國家求職者應徵美國職缺
遠端工作政策並非一體適用
有一套審核制度
優勢
(1)有助於降低員工流動率
(2)不必局限於矽谷，可以廣納世界各地的人才
豐富團隊背景的多樣性
1.數位化
2.數位優化
使用數位工具協助營運
增加內部效率&顧客體驗
觸及更多客群
Optimization
3.數位轉型
新商模/新產品/新市場
應用數據分析！
Digital Transformation
實體資料數位化
累積企業數據
數位工具管理
Digitalization
G3
國企三 李孜芸
國企一 劉芳燁
國企二 范奕媗
新興博一 莫芷晴
新興博一 林怡禎
新興碩二 丁世和
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