Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHAPTER 10: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH & ĐINH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA DNDL -…
CHAPTER 10: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH & ĐINH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA DNDL
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh liên quan đến các cơ sở mà đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường/các thị trường đã chọn của mình.
Các tổ chức cần phải cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực cụ thể của họ để có được khách hàng và đạt được lợi nhuận vì lợi ích của chủ DN.
Được chia ra thành 3 level:
Cấp chiến lược vận hành: Các vđề t.hiện chi tiết. Làm tnào để các chiến lược cấp cty và cấp kdoanh có thể được áp dụng thành công.
Cấp chiến lược kinh doanh: Làm tnào để cạnh tranh thành công trên thị trường nhất định.
Cấp chiến lược doanh nghiệp: mục đích tổng thể và phạm vi của một tổ chức
3 chiến lược cạnh
tranh chung
Chiến lược dẫn đầu
về chi phí
Lợi ích
Có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn bằng cách tính giá bằng hoặc thậm chí thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh vì chi phí của nó thấp hơn.
Cung cấp knăng tăng cả doanh số và thị phần bằng cách giảm giá xuống dưới mức giá mà đối thủ cạnh tranh tính (giả sử rằng NC của sp về bản chất là co giãn theo giá).
Cho phép gia nhập thị trường mới bằng cách tính giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Có thể có gtrị đbiệt trong thị trường mà người tiêu dùng nhạy cảm với giá cả.
Tạo thêm rào cản gia nhập cho các tổ chức muốn gia nhập ngành.
Cách thực hiện
Giảm cphí bằng cách sao chép thay vì sao chép các đđiểm thiết kế sp có nguồn gốc.
Sdụng đầu vào tài nguyên ít tốn kém hơn.
Sản xuất sp “không rườm rà”, do đó giảm cphí lđộng và tăng năng suất lđộng.
Đạt được hiệu quả ktế theo quy mô nhờ dsố bán hàng klg lớn có thể dựa vào qcáo và kmại hoặc cho phép cphí đầu tư cố định cao vào cnghệ hđ được dàn trải trên một khối lượng sp cao.
Sdụng phương thức mua số lượng lớn để được chiết khấu khi mua các ngliệu đầu vào như YC về chỗ ở hoặc vận chuyển.
Định vị các hđộng ở những khu vực có cphí thấp hoặc có sự trợ giúp của cphủ như hỗ trợ tài trợ.
Chiến lược dị biệt hóa
Lợi ích
Sp của nó sẽ có giá cao hơn
Cầu đối với sp của mình sẽ ít co giãn về giá hơn cầu đối với sp của đối thủ cạnh tranh
Có thể kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình
Nó tạo ra một rào cản bổ sung đối với các doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành.
Cách thực hiện
Tạo ra sp vượt trội so với đối thủ cạnh tranh bằng thiết kế, cnghệ, hiệu suất, v.v.
Cung cấp dịch vụ cao cấp.
Có khả năng tiếp cận các kênh phân phối ưu việt.
Tạo thương hiệu mạnh thông qua thiết kế, đổi mới, quảng cáo, các chương trình khách hàng thân thiết và quan hệ công chúng.
Quảng cáo sản phẩm đặc biệt hoặc ưu việt.
Chiến lược tập trung
Lợi ích
Yc đầu tư vào nguồn lực thấp hơn so với chiến lược nhắm vào toàn bộ thị trường
Cho phép chuyên môn hóa và hiểu biết nhiều hơn về phân khúc đang được phục vụ
Làm cho việc thâm nhập thị trường mới đơn giản hơn và ít tốn kém hơn.
Cách thực hiện
Tập trung vào một nhóm người mua cụ thể.
Chuyên về các điểm đến địa lý cụ thể.
Phục vụ vì những lợi ích mà một nhóm người mua cụ thể hoặc một sản phẩm cụ thể tìm kiếm.
Một số mô hình chiến
lược cạnh tranh khác
Đồng hồ chiến lược của Bowman
Mức độ khác biệt hóa, kiểm soát giá cả và chi phí sẽ phụ thuộc vào bản chất của thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Ở những thị trường mà người tiêu dùng tỏ ra ưa thích chất lượng thì giá cả và chi phí ít được chú trọng hơn
Trong khi ở các thị trường có nhu cầu nhạy cảm về giá, trọng tâm sẽ là giữ cả giá cả và chi phí càng thấp càng tốt
Tất nhiên, các tổ chức cũng có thể tìm cách hình thành thái độ của khách hàng bằng cách quảng cáo và khuyến mại để sửa đổi các điều kiện thị trường.
Mô hình chiến lược
cho DNDL của Poon
Các thực tế quan trọng
được Poon xác định
Định hướng dịch vụ của ngành và nhu cầu tập trung vào chất lượng cung cấp dịch vụ, do đó gắn bó chặt chẽ với sự phát triển của nguồn nhân lực.
Sự tinh vi ngày càng tăng của người tiêu dùng du lịch và giải trí.
Sự lan tỏa toàn ngành của công nghệ thông tin.
Sự chuyển đổi căn bản của ngành, đòi hỏi sự đổi mới liên tục để đảm bảo đạt được thành công trong cạnh tranh.
Poon giả định rằng các tổ chức du lịch
và lữ hành cần áp dụng bốn nguyên tắc
Đặt khách hàng lên hàng đầu
Dẫn đầu về chất lượng
Phát triển những đổi mới căn bản
Củng cố vị trí chiến lược của tổ chức
trong chuỗi giá trị của ngành
Hạn chế của mô hình Porter
Một doanh nghiệp rõ ràng có thể áp dụng chiến lược 'kết hợp' thành công mà không bị 'mắc kẹt ở giữa'.
Chi phí dẫn đầu không tự bán sản phẩm.
Các chiến lược khác biệt hóa có thể được sử dụng để tăng khối lượng bán hàng thay vì tính giá cao.
Giá đôi khi có thể được sử dụng để phân biệt.
Một chiến lược ‘chung chung’ không thể mang lại lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược dựa trên nguồn lực / năng lực được cho là đã thay thế khung chiến lược chung.
Định hướng chiến lược
Tăng trưởng
(Có bốn lựa chọn)
Thâm nhập thị trường - tăng thị phần trong
các thị trường hiện tại bằng cách sử dụng
các sản phẩm hiện có
Ptriển thị trường - thâm nhập thị trường
và phân khúc mới bằng cách
sdụng các sp hiện có
Ptriển sản phẩm mới để phục vụ các
thị trường hiện có
Đa dạng hóa - ptriển sp mới để phục vụ
các thị trường mới
Giữ ổn định
(Wheelen và Hunger (1998) xác định
ba biến thể của sự ổn định)
Tạm dừng / tiến hành một cách thận trọng - Là cơ hội để nghỉ ngơi và suy ngẫm trc khi tiếp tục chiến lược tăng trưởng hoặc nghỉ việc.
Không thay đổi - Là quyết định không làm gì mới, chọn tiếp tục hoạt động hiện tại trong tương lai gần.
Lợi nhuận - Là qđịnh k làm gì mới trong bối cảnh MT đang xấu đi mà thay vào đó là hđộng như thể các vđề của tổ chức chỉ là tạm thời.
Cắt giảm
(Wheelen và Hunger (1998) xác định
bốn biến thể của việc cắt giảm)
Quay vòng - Nhấn mạnh việc cải thiện hiệu quả hoạt động khi một tổ chức gặp vấn đề mà mặc dù nghiêm trọng nhưng không nguy kịch.
Công ty cố gắng - Liên quan đến việc từ bỏ sự độc lập để đổi lấy sự an toàn, theo đó BQL dâng cty cho một trong những KH lớn nhất của mình để đảm bảo sự tồn tại.
Bán hết / thoái vốn
Phá sản / thanh lý - Xảy ra khi tổ chức thấy mình ở một vị thế cạnh tranh rất kém với ít triển vọng