Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH,…

- - - - Về mục tiêu và phạm vi tổng thể của một doanh nghiệp
      - Do giám đốc điều hành, hội đồng quản trị và nhân viên công ty cấp trụ sở đưa ra
    - - Giải pháp cạnh tranh thành công trên một số thị trường nhất định
      - Do quản lý bộ phận và nhân viên cấp chi nhánh/công ty con đưa ra
    - - Chi tiết vấn đề thực hiện để các chiến lược cấp danh nghiệp và kinh doanh có thể được áp dụng thành công
      - Do các nhà quản lý nghiệp vụ cấp nghiệp vụ kinh doanh đưa ra
- - - - Lợi nhuận cao hơn: đặt giá sản phẩm bằng/thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhờ chi phí thấp hơn
      - Tăng doanh số và thị phần bằng cách đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
      - Cho phép doanh nghiệp gia nhập thị trường mới dễ dàng hơn nhờ khả năng đặt mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
      - Đặc biệt hữu hiệu với thị trường có cầu nhạy cảm với giá
      - Tạo ra rào cản gia nhập ngành
    - - Bắt chước sản phẩm gốc để giảm chi phí nghiên cứu và phát triển
      - Sử dụng các đầu vào chi phí thấp
      - Sản xuất sản phẩm kiểu tinh giản
      - Khai thác tính kinh tế của quy mô
      - Mua đầu vào số lượng lớn để giảm chi phí
      - Đặt hoạt động ở khu vực chi phí thấp/ trợ giá của chính phủ
      - Khai thác đường cong kinh nghiệm
      - Tiêu chuẩn hóa đầu vào
  - - - Đặt được mức giá của sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh
      - Cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp ít co giản hơn so với cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp khác
      - Đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh nhờ giá cao hơn
      - Tạo ra rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ gia nhập ngành tiềm năng
      - Tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh
    - - Tạo ra sản phẩm ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh về mặt thiết kế, công nghệ, hiệu suất,...
      - Cung ứng dịch vụ đi kèm vượt trội
      - Tiếp cận kênh phân phối ưu việt
      - Xây dựng thương hiệu nhờ thiết kế sản phẩm, đổi mới, quảng cáo, PR, chương trình khách hàng trung thành
      - Xúc tiến sản phẩm một cách độc đáo
  - - - Đòi hỏi ít nguồn lực hơn so với 2 chiến lược chung khác
      - Tính chuyên môn hóa cao trong phân khúc lựa chọn
      - Đơn giản và ít chi phí hơn khi gia nhập thị trường mới
    - - Tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể
      - Tập trung vào (các) khu vực địa lý nhất định
      - Cung ứng một loại sản phẩm/dịch vụ
- - - - Ở những thị trường mà người tiêu dùng tỏ ra ưa thích chất lượng thì giá cả và chi phí ít được chú trọng hơn
      - Ở các thị trường có nhu cầu nhạy cảm về giá, trọng tâm sẽ là giữ cả giá cả và chi phí càng thấp càng tốt.
  - - - Do định hướng dịch vụ của ngành và nhu cầu tập trung của ngành vào chất lượng cung cấp dịch vụ,vì vậy gắn bó chặt chẽ với sự phát triển của nguồn nhân lực.
      - Sự tinh xảo ngày càng tăng của người tiêu dùng du lịch và giải trí.
      - Sự phát triển rộng rãi của ngành công nghệ thông tin
      - Sự chuyển đổi căn bản của ngành, đòi hỏi sự đổi mới liên tục để đảm bảo đạt được thành công trong cạnh tranh.
    - - Đặt khách hàng lên hàng đầu
      - Dẫn đầu về chất lượng
      - Phát triển những đổi mới căn bản
      - Củng cố vị trí chiến lược củadoanh nghiệp trong chuỗi giá trị của ngành.
- - - - Mô hình được sử dụng phổ biến nhất để đánh giá các định hướng tăng trưởng chiến lược mà một tổ chức có thể tuân theo
      - Có hai biến (sản phẩm và thị trường) cho thấy các lĩnh vực tiềm năng nơi các năng lực cốt lõi và chiến lược chung có thể được triển khai.
      - Có 4 lựa chọn thay thế rộng rãi
        
        Thâm nhập thị trường - tăng thị phần trong các thị trường hiện tại bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có
        
        Phát triển thị trường - thâm nhập thị trường và phân khúc mới bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có
        
        Phát triển sản phẩm - phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường hiện có
        
        Đa dạng hóa - phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường mới
      - Ma trận có liên quan đến mức độ rủi ro mà các nhà quản lý chuẩn bị chấp nhận.
  - - - Môi trường hiện tại bất lợi hoặc không thể đoán trước khiến đầu tư cần thiết cho tăng trưởng không hấp dẫn.
      - Phải duy trì sự cân bằng trong tổ chức để các nguồn lực hữu hạn phải được triển khai trong các SBU khác mang lại cơ hội lớn hơn.
      - Đã đạt đến vị trí khó tăng trưởng hơn nữa và cần chú trọng đến việc bảo vệ vị trí hiện tại.
      - Hài lòng với vị trí của doanh nghiệp khi đã tìm thấy thị trường ngách mà họ hiểu và họ có thể bảo vệ.
    - - Tạm dừng / tiến hành một cách thận trọng - Là cơ hội để nghỉ ngơi và suy ngẫm trước khi tiếp tục chiến lược tăng trưởng hoặc cắt giảm
      - Không thay đổi - Là quyết định không làm gì mới, chọn tiếp tục hoạt động hiện tại trong tương lai gần.
      - Lợi nhuận - Là quyết định không làm gì mới trong tình hình môi trường đang xấu đi mà thay vào đó là hành động như thể các vấn đề của tổ chức chỉ là tạm thời.