Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Chiến lược cạnh tranh và định hướng chiến lược, Logic mindmap chương Chiến…

- - - - Lợi nhuận cao hơn: đặt giá sản phẩm bằng/thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhờ chi phí thấp hơn
      - Tăng doanh số và thị phần bằng cách đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh (khi cầu sản phẩn nhạy cảm với giá)
      - Cho phép DN gia nhập thị trường mới dễ dàng hơn nhờ khả năng đạt mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
      - Đặc biệt hiệu quả với thị trường có cầu nhạy cảm với giá
      - Tạo rào cản gia nhập ngành
    - - Copy đặc trưng thiết kế sản phẩm gốc để giảm chi phí. VD: công ty điều hành tour copy thiết kế sản phẩm đã tồn tại của đối thủ cạnh tranh để giảm chi phí phát triển
      - Sử dụng tài nguyên đầu vào chi phí thấp. VD: LCC thay đại lý bán vé bằng phân phối qua internet.
      - Sản xuất sản phẩm kiểu tinh giản "no-frills" để giảm chi phí lao động và tăng hiệu suất. VD: LCC bỏ free-meal trong giá vé
      - Đạt được tính kinh tế của quy mô dựa trên quảng cáo và xúc tiến hoặc cho phép FC cao trong đầu tư vào công nghệ hiện đại để mở rộng đầu ra. VD: hệ thống phân phối toàn cầu thông qua Internet như Travelocity...
      - Mua đầu vào với số lượng lớn để giảm chi phí. VD: Cty lữ hành có vị trí cao trong ngành sẽ có khả năng yêu cầu mức giá thấp cho các yếu tố đầu vào như khách sạn,,,
      - Đặt hoạt động ở khu vực chi phí thấp hoặc trợ giá của chính phủ. VD: BA đặt call centre ở khu vực như Newcastle và Glasgow - nơi lao động chi phí thấp và tiết kiệm thuế
      - Khai thác đường cong kinh nghiệm. VD: Nhà điều hành đã thành lập lâu sẽ có kinh nghiệm trong việc lên lịch trình, training, tối thiểu chi phí...
      - Tiêu chuẩn hóa đầu vào. VD: Holiday Inn có thể nhượng quyền trên phạm vi quốc tế vì nó có quy trình vận hành, thuộc tính thương hiệu, thực hành đào tạo, kiểm soát tài chính và hỗ trợ kỹ thuật được tiêu chuẩn hóa khá phổ biến trên toàn thế giới
  - - - Đặt được mức giá sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh
      - Cầu đối với sản phẩm DN ít co giãn hơn cầu sản phẩm DN khác
      - Đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh nhờ giá cao hơn
      - Tạo ra rào cản gia nhập ngành với đối thủ gia nhập tiềm năng
      - Tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh
    - - Tạo ra sản phẩm ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh về mặt thiết kế, công nghệ, hiệu suất... VD: Hãng cruise The Royal Caribbean đạt được thị trường khách gia đình với 2 tàu Oasis có khu vực ngoài trời Boardwalk, khu vườn nhiệt đới tươi tốt; một hồ bơi trên bãi biển ; một dây zip; và một khu dành cho thanh thiếu niên có phòng thí nghiệm khoa học và trò chơi máy tính
      - Cung ứng dịch vụ đi kèm vượt trội. VD: Chuỗi khách sạn Madarin cung cấp mức độ dịch vụ cao, lượng nhân viên so với khách cao
      - Tiếp cận kênh phân phối ưu việt. VD: mặc dù phân phối qua internet phát triển nhưng đại lý bán lẻ vẫn chiếm vị trí quan trọng nhờ lời khuyên, giá cạnh tranh, vị trí thuận lợi, sản phẩm được bảo vệ về tài chính và tạo gói tour
      - Xây dựng thương hiệu mạnh nhờ thiết kế, đổi mới, quản cáo, PR, chương trình khách hàng trung thành. VD: sự phát triển của CT khách bay thường xuyên lớn nhất thế giới của American Airlines tạo nên sự trung thành mạnh mẽ của khách với thương hiệu
      - Xúc tiến sản phẩm một cách độc đáo và khác biệt. VD: chiến dịch "It’s More Fun in the Philippines" rất thành công trong việc sử dụng mạng truyền thông để tranh thủ sự giúp đỡ của công chúng, mang đến số lượng khách kỷ lục năm 2012
  - - - Đòi hỏi ít nguồn lực hơn so với các chiến lược cho toàn bộ thị trường
      - Cho phéo chuyên môn hóa cao trong phân khúc lựa chọn
      - Đơn giản và ít chi phí hơn khi gia nhập vào thị trường mới
    - - Tập trung vào 1 nhóm khách hàng cụ thể. VD: Contiki Tour tập trung vào tour kết hợp hoạt động và ngắm cảnh dành cho khách 18 - 35 tuổi
      - Tập trung vào (các) khu vực địa lý nhất định
      - Cung ứng một loại sản phẩm/dịch vụ. VD: Meeting Magic chuyên tổ chức và cung cấp các cuộc hội họp.
- - - - thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng
      - các đối thủ cạnh tranh đang rời bỏ thị trường
      - tổ chức có thể tận dụng kinh nghiệm và kiến thức thu đc
      - tổ chức không thể vì 1 số lý do (thiếu nguồn lực..) để thâm nhập thị trường mới
    - - thị trường hiện tại k có tiềm năng phát triển
      - quy định/hạn chế ngăn cản gia tăng thị phần
      - thị trường địa lý/phân khúc khác có tiềm năng tốt
      - sản phẩm hiện có dễ dàng chuyển nhượng
    - - 1 số tổ chức đã nắm giữ thị phần cao và muốn củng cố vị thế
      - thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng tốt
      - sở thích của khách hàng đang thay đổi và dễ tiếp thu ý tưởng sản phẩm mới hoặc đặc điểm mới
      - đối thủ cạnh tranh đã tung ra sản phẩm mới của riêng họ
    - - Phù hợp khi
        
        sản phẩm và thị trường hiện tại không mang lại lợi nhuận có thể chấp nhận
        
        sử dụng chưa đầy đủ các nguồn lực và năng lực
        
        mong muốn mở rộng danh mục kinh doanh trên nhiều sản phẩm/phân khúc
        
        muốn sử dụng nhiều hơn các hệ thống phân phối hiện có => giảm FC, tăng lợi nhuận
        
        muốn thu được lợi ích kinh tế theo quy mô
        
        muốn phân tán rủi ro
        
        nhu cầu giải quyết tác động theo chu kỳ trong lĩnh vực nhất định
      - Các phương pháp
        
        Đa dạng hóa liên quan: khi sản phẩm/thị trường có mức độ tương đồng nhất định => giảm rủi ro cố hữu
        
        Đa dạng hóa ngược theo chiều dọc: tổ chức tìm cách hoạt động trên thị trường mà thu được nguồn lực từ nó (VD: Cty điều hành tour phát triển chuỗi khách sạn hoặc hãng hàng không).
        
        Đa dạng hóa ngược dòng cung cấp khả năng kiểm soát các nguồn cung cấp nguồn lực
        
        Đa dạng hóa về phía trước theo chiều dọc: khi tổ chức tìm cách hoạt động ở thị trường hiện được phục vụ bởi khách hàng hoặc nhà phân phối của mình (VD: Cty du lịch phát triển mạng lưới phân phối như chuỗi đại lý...)
        
        Đa dạng hóa theo chiều ngang: tổ chức tham gia thị trường bổ sung hoặc cạnh tranh (VD: Cty điều hành tiếp quản 1 điều hành khác). Đa dạng hóa có thể đạt được thông qua tích hợp hoặc phát triển chung (liên minh) hoặc phát triển nội bộ
        
        Đa dạng hóa đường chéo: cho phép tiếp cạn khách hàng và giảm chi phí bằng cách chia sẻ chi phí chung, hưởng lợi từ việc tiết kiệm quy mô, sản xuất kết hợp.
        
        Đa dạng hóa không liên quan: lĩnh vực sản phẩm và thị trường hoàn toàn mới và tổ chức chưa có kinh nghiệm => mang lại rủi ro lớn hơn. Phù hợp khi nhận thấy hạn chế nghiêm trọng với tiềm năng phát triển của thị trường hiện tại và nhìn thấy cơ hội đáng kể ở thị trường mới
  - - - môi trường hiện tại bất lợi hoặc k thể đoán trước khiến đầu tư không hấp dẫn
      - phải duy trì sự cân bằng trong tổ chức để các nguồn lực hữu hạn triển khai trong SBU mang lại cơ hội lớn hơn
      - đã đạt đến vị trí trưởng thành khi khó tăng trưởng hơn nữa
      - nhiều DN nhỏ chọn CL này vì họ hài lòng với vị trí hiện tại
    - - Tạm dừng/tiến hành 1 cách thận trọng: cơ hội để nghỉ ngơi và suy ngẫm. Có thể là kết quả của tăng trưởng quá mức trong quá khứ hoặc nhu cầu ổn định sau suy thoái
      - Không thay đổi: không làm gì mới, tiếp tục các hoạt động hiện tại có thể thấy trước tương lai, lợi nhuận ở hiện tại là đủ
      - Lợi nhuận: quyết định không làm gì mới trong tình hình môi trường xấu đi mà hành động với các vấn đề tạm thời bằng cách giảm đầu tư, giảm chi tiêu không cần thiết, tiết kiệm CP để tăng lợi nhuận
  - - - Quay vòng: nhấn mạnh cải thiện hiệu quả hoạt động khi gặp vấn đề mặc dù không nghiêm trọng. Pearce và Robbin (1994) xem CL như vậy là co lại sau đó củng cố
      - Công ty có năng lực: từ bỏ độc lập đổi lấy sự an toàn từ khách hàng bằng cách đưa ra 1 hợp đồng dài hạn
      - Bán hết/thoát vốn: bán hết hoặc thoái vốn các SBU đang ở thế cạnh tranh yếu
      - Phá sản/thanh lý: tổ chức ở vị thế cạnh tranh rất kém với ít triển vọng