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ESTRATEGIA CORPORATIVA - Coggle Diagram

- - - - Comprar una operación en marcha permite al comprador pasar directamente a la tarea de reforzar la posición en el mercado de la industria objetivo antes que quedarse atascado al tratar de desarrollar los conocimientos, recursos, escala de operación y reputación de mercado que se necesitan para convertirse en un competidor eficaz desde el punto de fundación interna.
        
        El gran dilema que tiene la empresa con mentalidad de adquisición es si paga un sobreprecio por una compañía boyante o si compra de remate una en problemas.
        
        Si bien las adquisiciones representan medios atractivos para entrar en nuevos negocios, muchos no logran materializar las promesas
- - - - En general, formar una filial para entrar en un nuevo negocio resulta atractivo cuando:
        1) la empresa matriz posee todas o casi todas las destrezas y los recursos que se necesitan para armar un nuevo negocio y competir con eficacia,
        2) hay mucho tiempo para lanzar el negocio,
        3) la entrada por fundación cuesta menos que por adquisición,
        4) la industria señalada está poblada por muchas empresas relativamente pequeñas, de modo que la nueva no tiene necesidad de competir directamente contra rivales más grandes y poderosos,
        5) añadir nueva capacidad de producción no trastornará el equilibrio de la oferta y la demanda en la industria y
        6) las empresas participantes son lentas o ineficaces para responder a los empeños del nuevo integrante de la industria por penetrar en el mercado
- - - - en segundo, las empresas conjuntas tienen sentido cuando las oportunidades de una nueva industria requieren una mayor variedad de competencias y conocimientos de los que domina una compañía.
        
        Elegir un modo de entrada
        
        • ¿Tiene la empresa todos los recursos y capacidades que se requieren para entrar en el negocio mediante fundación interna, o carece de algunos recursos críticos?
        • ¿Hay barreras de entrada?
        • ¿La rapidez es un factor importante en las posibilidades de una entrada exitosa de la empresa?
        • ¿Cuál es el modo de entrada menos costoso, conforme a los objetivos de la empresa?
        
        La cuestión de los recursos críticos y las capacidades Si una empresa cuenta con todos los recursos que necesita para abrir un nuevo negocio o será capaz de adquirir o arrendar con facilidad cualquier recurso faltante, puede elegir entrar en el negocio mediante fundación interna.
        
        Los costos de transacción son los de llevar a cabo el convenio de negocios o el acuerdo de que se
        trate por una suma superior o inferior al precio del trato. Incluyen los costos de buscar un candidato atractivo, los costos de evaluar su valor, negociar costos, y los costos de completar la transacción.
- - - - La diversificación relacionada implica compartir o transferir recursos y capacidades especializados. Los recursos y capacidades especializados tienen aplicaciones muy específicas, y su uso se limita a una variedad restringida de tipos e industrias y negocios, en comparación con los recursos y capacidades generalizados, que se aplican de manera amplia y en una gran variedad de tipos de industrias y negocios.
        
        Identificar las correspondencias estratégicas entre negocios en la cadena de valor
        Las correspondencias estratégicas entre negocios se presentan en cualquier parte de la cadena: en las actividades de IyD y tecnología, de la cadena de suministro y relaciones con los proveedores, de manufactura, de ventas y marketing, de distribución o de actividades de servicio al cliente.
        
        Las economías de alcance
        son reducciones de costos que fluyen de la operación de varios negocios (el alcance más grande de una operación), mientras que las economías de escala surgen de una operación de mayor tamaño.
        
        Diversificarse en negocios relacionados en los que se materialicen beneficios de correspondencia estratégica valiosos para competir pone a las empresas hermanas en la posición de desempeñarse
        mejor en términos financieros como parte de la misma compañía, de lo que se desempeñarían como empresas independientes, lo que despeja un camino para propulsar el valor accionario.
- - - - • Si el negocio cumple con los objetivos de rentabilidad y rendimiento sobre la inversión de la empresa.
        • Si el negocio está en una industria con potencial de crecimiento atractivo.
        • Si el negocio es bastante grande para contribuir significativamente al resultado final de la empresa propietaria.
        
        Crear valor accionario mediante la diversificación no relacionada
        Por la ausencia de correspondencia estratégica entre negocios con la cual crear ventajas competitivas, la formación de valor económico accionario mediante la diversificación no relacionada depende a final de cuentas en la capacidad de la empresa matriz de mejorar sus negocios por otros medios.
        
        La reestructuración se refiere a ajustar y agilizar las actividades de un negocio: combinar plantas con exceso de capacidad, vender activos mal utilizados, reducir gastos innecesarios y mejorar en general la productividad y rentabilidad de una empresa.
        
        Una empresa diversificada tiene una ventaja de orientación cuando es más capaz que otras empresas de impulsar el desempeño combinado de sus negocios individuales mediante una guía de alto nivel, supervisión general y otras contribuciones de índole corporativa.
- - - - Algunas empresas de muchos negocios lo hicieron en campos no relacionados, pero tienen grupos de negocios en cada uno, lo cual proporciona una cartera de negocios que consta de varios grupos no relacionados de negocios relacionados.
        
        Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la empresa, tanto en lo
        individual como en grupo.
        
        Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocios de la empresa y determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.
        
        Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias estratégicas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la empresa.
        
        Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su grupo de negocios actuales.
        
        Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las peores, y determinar cuál es la prioridad de la casa matriz al asignarles recursos.
        
        Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación