Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Các phương pháp chiến lược của doanh nghiệp DLKS - Coggle Diagram
Các phương pháp chiến lược của doanh nghiệp DLKS
Các phương pháp chiến lược thay thế
3 phương pháp chiến lược
Phát triển tự thân/hướng nội
bằng cách sử dụng các nguồn lực sẵn có
Sát nhập và mua bán (M&A)
Hợp nhất với/ mua lại các công ty khác hoặc cho phép công ty được mua lại bởi một công ty khác.
Liên kết phát triển
thông qua sự phát triển chung với các tổ chức khác bằng cách thực hiện một số hình thức sắp xếp hợp tác.
Phát triển tự thân (hướng nội)
Là cơ chế phát triển phổ biến nhất
Đặc điểm cơ bản của phát triển tự thân là tái đầu tư lợi nhuận của những năm trước vào hoạt động kinh doanh hiện tại, cùng với nguồn tài chính do các cổ đông và ngân hàng cung cấp.
Phát triển tự thân phổ biến trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển doanh nghiệp khi các công ty xây dựng thị trường và phát triển sản phẩm mới
Lợi ích
Rủi ro thấp hơn do DN giữ quyền kiểm soát hoạt động
Giúp khai thác năng lực cốt lõi
Hạn chế các vấn đề xung đột văn hoá tổ chức
Ít ảnh hưởng đến dòng tiền hơn các chiến lược hướng ngoại
Hạn chế
Tốc độ phát triển chậm hơn
Phụ thuộc vào nguồn lực và năng lực của mình DN nên có thể dẫn đến thiếu hụt nguồn lực và năng lực cần thiết, không khai thác triệt để được cơ hội kinh doanh
Phát triển hướng ngoại: Sáp nhập và mua bán (M&As)
Định nghĩa
Sáp nhập: các cổ đông của các công ty hợp tác với nhau, thông thường là sẵn lòng, để chia sẻ các nguồn lực của công ty được mở rộng (sáp nhập), với sự hợp nhất của các cổ đông từ cả hai bên để trở thành cổ đông trong công ty mới.
Mua lại: hình thức một doanh nghiệp lớn sẽ mua lại những doanh nghiệp nhỏ và yếu hơn.Trong một giao dịch như vậy, các cổ đông của tổ chức mục tiêu không còn là chủ sở hữu của tổ chức mở rộng trừ khi khoản thanh toán cho cổ đông được thanh toán một phần bằng cổ phiếu của công ty mua lại. Cổ phần của công ty nhỏ hơn được mua bởi công ty lớn hơn.
Tiếp quản: về mặt kỹ thuật giống như mua lại, nhưng thuật ngữ này thường được dùng để chỉ cách tiếp cận của công ty mua lại lớn hơn không được hoan nghênh theo quan điểm của công ty mục tiêu nhỏ hơn.
Ảnh hưởng của sát nhập và mua bán
Dù thực hiện sáp nhập, mua lại hoặc tiếp quản, kết quả là một công ty lớn hơn và thường mạnh hơn về tài chính.
Có trường hợp công ty mua trả quá nhiều tiền để mua lại một công ty khác hoặc nơi mà chi phí tài chính cao không thể được đáp ứng một cách thỏa đáng, công ty thu mua sẽ bị suy yếu về tài chính và có thể bị một công ty khác tiếp quản.
Một trong những hệ quả của hoạt động M&A là nhiều 'tên tuổi' nổi tiếng trong quá khứ đã biến mất, trong khi một số công ty nổi tiếng nhất hiện nay còn tương đối non trẻ.
Sức mạnh tổng hợp - mục tiêu chính của M&A
Động cơ của M&A:
Tăng thị phần; Là phương tiện để thâm nhập vào một thị trường mới; Kiểm soát các tài sản có giá trị;Mở rộng phạm vi sản phẩm;
Nhận quyền truy cập ưu đãi...
Các vấn đề tiềm ẩn và các yếu tố thành công với hoạt động M&A
Nhiều vụ mua lại không thành công hoặc đôi khi công ty kết hợp không thể tạo thêm giá trị cho chủ sở hữu (cổ đông)
Lịch sử đã chỉ ra rằng M&A hoạt động hiệu quả nhất khi công ty khởi xướng tuân theo một số ‘quy tắc’ trực quan khá rõ ràng. Chúng được thiết kế để bù đắp các yếu tố thất bại đã được xác định.
Chính sách của chính phủ và sự sáp nhập
Các chính sách của chính phủ về sáp nhập và mua lại có thể góp phần vào một số thất bại trong quá trình sáp nhập
Phát triển hướng ngoại: Liên kết phát triển
Liên kết phát triển là nơi hai hoặc nhiều tổ chức làm việc cùng nhau để chia sẻ các nguồn lực và hoạt động nhằm theo đuổi các mục tiêu chiến lược chung.
Phân loại
Trong một hệ thống phân cấp, một cơ quan trung ương quản lý các mối quan hệ nội bộ và có quyền lực chính thức để điều phối chiến lược và giải quyết các tranh chấp giữa các bộ phận (De Wit và Meyer, 2010: 165)
Trong thị trường, các mối quan hệ giữa các công ty là không phân cấp, vì chúng tương tác với nhau mà không có bất kỳ cơ chế giải quyết tranh chấp hoặc rõ ràng nào (De Wit và Meyer, 2010: 165).
Liên kết phát triển trong DLKS
Liên minh chiến lược và liên doanh
Định nghĩa và phân loại
Theo Yoshino và Rangan, 1 liên minh chiến lược bao gồm:
ít nhất hai công ty đối tác vẫn độc lập về mặt pháp lý sau khi liên minh được thành lập
chia sẻ lợi ích và quyền kiểm soát của người quản lý đối với việc thực hiện các nhiệm vụ được giao
đóng góp liên tục trong một hoặc nhiều lĩnh vực chiến lược, chẳng hạn như công nghệ hoặc sản phẩm
Các hình thức liên minh chiến lược gắn liền với các hình thức pháp lý khác nhau, cho phép các công ty kiểm soát việc phân bổ nguồn lực và phân phối lợi ích giữa các đối tác.
Sự khác biệt giữa liên minh chiến lược và liên doanh
Liên doanh thường bao hàm quyền sở hữu chung tài sản của các bên liên quan, thành lập các công ty hoạt động độc lập riêng biệt để quản lý các hoạt động chung và hợp tác trong một phạm vi hoạt động tương đối hẹp.
Liên minh chiến lược trong DLKS
Các liên minh khác nhau ở: Động cơ, phạm vi, cấu trúc, mục tiêu và cách thức mà chúng được quản lý
Lợi ích tiềm năng
Tăng cường khả năng bao phủ thị trường cả về mặt địa lý và phân khúc
Tính kinh tế theo quy mô lớn hơn trong quảng cáo, bán hàng, phân phối và mua hàng
Bổ sung các điểm mạnh trong hoạt động và tiếp thị.
Các động lực hình thành liên minh chiến lược
Bên ngoài
Sự hỗn loạn trên thị trường thế giới và sự bất ổn kinh tế cao
Sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô và / hoặc phạm vi như các tác nhân giảm chi phí cạnh tranh
Toàn cầu hóa hoặc khu vực hóa của một số ngành công nghiệp ngày càng tăng
Sự toàn cầu hóa công nghệ
Thay đổi công nghệ nhanh chóng dẫn đến yêu cầu đầu tư ngày càng tăng
Rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
Bên trong
Đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và học hỏi với đối tác
Được tiếp cận với các lợi ích từ tài sản của các công ty khác, chẳng hạn như công nghệ, khả năng tiếp cận thị trường, vốn, năng lực hoạt động, sản phẩm hoặc nhân sự
Giảm thiểu rủi ro bằng cách chia sẻ nó, đặc biệt là về yêu cầu vốn, nhưng cũng liên quan đến nghiên cứu và
Giúp 'định hình' thị trường, tức là quy mô tăng lên cung cấp nhiều sức mạnh hơn để đặt giá và ảnh hưởng đến cách thị trường vận hành.
Khái niệm về quá trình hợp tác của các hãng hàng không quốc tế
Quá trình gồm 4 giai đoạn:
Việc phân tích chiến lược về các ‘động lực’ môi trường bên trong và bên trong tổ chức, những lý do thúc đẩy cơ bản cho việc hình thành liên minh được thực hiện
Các phương án chiến lược thay thế được công nhận và đánh giá, đồng thời lựa chọn phương án hình thành liên minh chiến lược (có hoặc không có công bằng) tham gia.
Các vấn đề thực hiện phải được xem xét bao gồm việc lựa chọn các đối tác thích hợp và các vấn đề liên quan đến cấu trúc và phạm vi của liên minh.
Liên minh chiến lược được đánh giá dựa trên các tiêu chí đã chọn nhằm mục đích đo lường sự thành công của liên minh. Việc đánh giá liên minh được đưa trở lại giai đoạn phân tích để mọi thay đổi dựa trên kinh nghiệm có thể được đưa vào.
Khó khăn tiềm ẩn với các liên minh chiến lược
Mất nhiều chi phí cho phối hợp, truyền thông tin
Thường gặp các vấn đề về quản trị và tài chính
Chịu kiểm soát chặt chẽ của chính phủ các nước
Thường mang tính ngắn hạn (để gia nhập thị trường)
Lựa chọn đối tác trong các liên minh chiến lược
4Cs
Complementary skills: Kĩ năng bổ sung
cooperative cultures: Văn hoá hợp tác
Compatible goals: Mục tiêu tương thích
Commensurate levels of risk: Mức độ rủi ro tương xứng
Hợp tác công-tư
Khu vực công: cung cấp chính sách và mô hình kế hoạch, cung cấp cơ sở hạ tầng cùng với một số khuyến khích tài chính
Khu vực tư nhân tham gia vào việc cung cấp một số hoặc tất cả các nguồn tài chính và năng lực quản lý.
Sự tham gia của khu vực công vào DL do nhu cầu về:
điều tiết các hoạt động của khu vực tư nhân
cung cấp cơ sở hạ tầng không trả công và kiến trúc thượng tầng
loại bỏ các trở ngại đối với hoạt động hiệu quả hơn của khu vực tư nhân
khắc phục những thất bại của thị trường
mang lại khả năng dẫn đầu và thúc đẩy ngành
Nhượng quyền thương mại
Là phương thức có sự tham gia của hai bên: bên nhượng quyền và bên nhận quyền
Để đổi lấy tiếp cận với các thuộc tính thương hiệu, hình ảnh, tiếp thị và các hỗ trợ khác từ bên nhượng quyền, chẳng hạn như hệ thống và đào tạo, bên nhận quyền thường chịu một phần đáng kể rủi ro tài chính (cung cấp vốn đầu tư) và trả phí cho bên nhượng quyền.
Hợp đồng quản lý
Hợp đồng quản lý là một thỏa thuận trong đó quyền kiểm soát hoạt động của một doanh nghiệp được trao bởi hợp đồng trong một doanh nghiệp riêng biệt thực hiện các chức năng quản lý cần thiết để đổi lại một khoản phí.
1 Hợp đồng quản lý có thể bao gồm các chức năng:
hoạt động của một cơ sở
hệ thống đặt chỗ, bán vé và điều hành
quản lý nguồn nhân lực;
kế toán và kiểm soát tài chính
dịch vụ bán hàng và tiếp thị
đào tạo
Mạng lưới hợp tác
Hiệp hội khách sạn
Mạng lưới giới thiệu
Các phương pháp cắt giảm
Việc cắt giảm có thể đạt được bằng cách
Cắt giảm tự thân (bằng cách giảm bớt hoạt động trong các lĩnh vực sản phẩm cụ thể)
Thoái vốn hoặc tách doanh nghiệp (thường đượv gọi chung là loại bỏ) - đối lập với mua lại và sáp nhập
Dừng hợp tác với các đối tác tham gia vào việc phát triển chung
Lí do của việc loại bỏ
hoạt động kém hiệu quả (ví dụ: khả năng sinh lời kém), khả năng do sức mạnh tổng hợp kém
thay đổi trọng tâm chiến lược của tổ chức nghĩa là một số bộ phận không còn cần thiết nữa
triển vọng trung và dài hạn kém
đó là một công ty con không mong muốn của một công ty bị mua lại
nhu cầu huy động vốn để tái đầu tư vào các lĩnh vực cốt lõi hoặc để tăng tính thanh khoản cho công ty bán
niềm tin rằng nó sẽ hiệu quả hơn nếu nó thuộc sở hữu của một công ty khác
là một phần của quá trình 'tước bỏ tài sản' - quá trình chia nhỏ một công ty thành các bộ phận của nó và bán chúng đi với số tiền lớn hơn số tiền phải trả cho toàn bộ công ty
Các phương pháp loại bỏ khác
Tách vốn cổ phần
Mua thôn tính của hội đồng quản trị (MBO)