Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

chương 11Các phương pháp chiến lược - Coggle Diagram

- - - - ● không có các đối tác phù hợp để cùng phát triển;
      - ● việc sáp nhập hoặc mua lại bị ngăn cản vì lý do chi phí, không có các mục tiêu phù hợp hoặc quy định
      - không chấp thuận;
      - ● khả năng tiếp cận vốn bị hạn chế để theo đuổi các phương pháp thay thế;
      - ● giám đốc muốn duy trì quyền kiểm soát; và
      - ● các nguồn lực và năng lực cần thiết có sẵn trong nội bộ.
- - - - Một trong những hệ quả của hoạt động M&A là nhiều 'tên tuổi' nổi tiếng trong quá khứ đã biến mất, trong khi một số công ty nổi tiếng nhất hiện nay còn tương đối non trẻ.
  - - - ● thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả;
        
        ● quyết định nơi đặt các hoạt động và trụ sở chính;
        
        ● tích hợp thành công các chính sách, quy trình và thủ tục;
        
        ● tạo ra hoặc sửa đổi văn hóa tổ chức để hai bộ phận phối hợp với nhau một cách hài hòa;
        
        ● đảm bảo rằng hoạt động tiếp thị và xây dựng thương hiệu của hai phần được liên kết với nhau;
        
        ● lập kế hoạch dòng tiền để chi phí sáp nhập có thể được thanh toán thành công.
  - - - Nhiều quốc gia trên toàn thế giới đã áp dụng các chính sách và cơ sở pháp lý để kiểm soát việc sáp nhập. Quốc gia hoặc
        đôi khi các cơ quan cạnh tranh siêu quốc gia, chẳng hạn như Liên minh Châu Âu hoặc Thương mại Liên bang Hoa Kỳ
        Ủy ban, thường được trao quyền để xem xét các tác động cạnh tranh của việc cho phép các vụ sáp nhập lớn hơn tiến hành
  - - - Điều 86 được thiết kế để nghiêm cấm việc lạm dụng vị trí thống lĩnh thị trường (tức là thị phần cao). Nókhông cấm độc quyền như vậy, nhưng tìm cách đảm bảo rằng các doanh nghiệp lớn không sử dụng quyền lực của họ để chống lạiợi ích của người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh. Điều này gián tiếp chống lại các công ty lớn đang tìm cách đạt được mức caothị phần bằng hội nhập.
  - - - ● cách tiếp cận định vị cạnh tranh; và,
      - ● năng lực cốt lõi hoặc cách tiếp cận dựa trên nguồn lực
      - ● Cách tiếp cận quan hệ
      - ● Thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng (Định vị cạnh tranh của Porter)
      - ● Liên tục phát triển các nguồn lực mới như nguồn lực dựa trên thị trường (cách tiếp cận dựa trên nguồn lực); và
      - ● Xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhà cung cấp và các công ty khác bán hàng trên cùng thị trường
      - (cách tiếp cận quan hệ)
- - - - ● Trong hệ thống phân cấp, cơ quan trung ương điều hành các mối quan hệ nội bộ và có quyền điều phối chính thứcchiến lược và giải quyết các tranh chấp giữa các bộ phận (De Wit và Meyer, 2010: 165
      - ● Trong thị trường, các mối quan hệ giữa các công ty là không phân cấp, khi chúng tương tác với nhau
  - - - ● liên minh chiến lược và liên doanh
      - ● quan hệ đối tác công tư
      - ● nhượng quyền thương mại
      - ● hợp đồng quản lý
      - ● mạng lưới hợp tác.
- - - - ● ít nhất hai công ty đối tác vẫn độc lập về mặt pháp lý sau khi liên minh được thành lập;
      - ● chia sẻ lợi ích và quyền kiểm soát của người quản lý đối với việc thực hiện các nhiệm vụ được giao;
      - ● đóng góp liên tục trong một hoặc nhiều lĩnh vực chiến lược, chẳng hạn như công nghệ hoặc sản phẩm.
  - - - ● động cơ của họ;
      - ● phạm vi của họ;
      - ● cấu trúc của chúng,
      - ● mục tiêu của họ; và
      - ● các cách thức mà chúng được quản lý.
    - - ● tăng cường khả năng bao phủ thị trường cả về địa lý và phân khúc;
      - ● tính kinh tế theo quy mô lớn hơn trong quảng cáo, bán hàng, phân phối và mua hàng; và
      - ● bổ sung các điểm mạnh trong hoạt động và tiếp thị.
  - - - ● Việc phân tích chiến lược về các ‘động lực’ môi trường bên trong và bên trong tổ chức, những lý do thúc đẩy cơ bản cho việc hình thành liên minh được thực hiện.
      - ● Các phương án chiến lược thay thế được công nhận và đánh giá, đồng thời lựa chọn phương án hình thành liên minh chiến lược (có hoặc không có công bằng) tham gia.
      - ● Các vấn đề thực hiện phải được xem xét bao gồm việc lựa chọn các đối tác thích hợp và các vấn đề liên quan đến cấu trúc và phạm vi của liên minh.
      - ● Liên minh chiến lược được đánh giá dựa trên các tiêu chí đã chọn nhằm mục đích đo lường sự thành công của liên minh
      - Đánh giá của liên minh được đưa trở lại giai đoạn phân tích để mọi thay đổi dựa trêndựa trên kinh nghiệm có thể được kết hợp.
  - - - ● sự hỗn loạn trên thị trường thế giới và sự bất ổn kinh tế cao;
      - ● sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô và / hoặc phạm vi như các tác nhân giảm chi phí cạnh tranh;
      - ● toàn cầu hóa hoặc khu vực hóa của một số ngành công nghiệp ngày càng tăng;
      - ● toàn cầu hóa công nghệ;
      - ● thay đổi công nghệ nhanh chóng dẫn đến yêu cầu đầu tư ngày càng tăng; và
      - ● rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
      - ● đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và học hỏi với đối tác của một người;
      - ● được tiếp cận với các lợi ích từ tài sản của các công ty khác, chẳng hạn như công nghệ, khả năng tiếp cận thị trường, vốn, năng lực hoạt động, sản phẩm hoặc nhân sự;
      - ● giảm thiểu rủi ro bằng cách chia sẻ nó, đặc biệt là về yêu cầu vốn, nhưng cũng liên quan đến nghiên cứu và
      - ● giúp 'định hình' thị trường, tức là quy mô tăng lên cung cấp nhiều sức mạnh hơn để đặt giá và ảnh hưởng đến cách
        thị trường hoạt động.
  - - - ● Tiêu chí mục tiêu tương thích liên quan đến sự sẵn sàng của các đối tác trong việc cam kết nguồn lực, nỗ lực và bí quyết cho một liên minh.
      - ● Mức độ tương xứng của tiêu chí rủi ro liên quan đến sự cân bằng thích hợp giữa các đối tác trong liên minhvà giữa những rủi ro có trong liên minh và những rủi ro được bảo vệ khỏi nó.
- - - - ● hoạt động của một cơ sở;
      - ● hệ thống đặt chỗ, bán vé và điều hành;
      - ● quản lý nguồn nhân lực;
      - ● kế toán và kiểm soát tài chính;
      - ● dịch vụ bán hàng và tiếp thị; và
      - ● đào tạo
    - - ● cho phép mở rộng nhanh chóng diễn ra;
      - ● cho phép thâm nhập thị trường dễ dàng; và
      - ● liên quan đến đầu tư ít hoặc không cần vốn.