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MODELOS DE CONTROLE E GESTÃO - Coggle Diagram
MODELOS DE CONTROLE E GESTÃO
Início do controle fabril
Controle e disciplina fabris
o surgimento das fábricas
adaptação dos trabalhadores
taylorismo/fordismo trazem regras aprimoradas
novas formas de gestão do trabalho
modelo japonês
disputa entre capital (patrões) e trabalho (empregados)
elemento central sobre os processos de trabalho é o
controle
coerção personalizada
controle técnico
controle burocrático
Taylorismo
estratégia patronal de gestão/organização
fordismo, integra a OCT
Fordismo
organização do trabalho para a produção em massa
processo
• prática de gestão
• linha de montagem
• trabalho repetitivo, parcelado e monótono
• operário de linha de montagem
• trabalho de execução contrário ao de concepção
Pós-Fordismo / neofordismo
novas tecnologias
novas formas de uso e gestão da força de trabalho
trabalhador: mais qualificado, mais flexível, mais envolvido
Atualmente, há uma combinação de produção
Os tipos de gestão
Gestão
forma de conceber e gerenciar todos os recursos envolvidos na produção de um bem ou serviço
gestão de recursos humanos, gestão de capitais, gestão de tecnologia, gestão de marketing etc.
Administração Científica
selecionar e treinar os empregados
obter a cooperação entre administrador e empregado
dividir o trabalho entre preparação (direção) e execução
Algumas Escolas de gestão
Escola das Relações Humanas
Escola Neoclássica da Administração
Escola Comportamentalista da Administração
podem ser encontrados os princípios da GP
propostas gestacionais
capacidade de inovar produtos e processos
Gestão Participativa – GP
situações nas quais os trabalhadores, diretamente ou por delegação, são investidos da capacidade de decisão na organização
Classificação
sua base de aplicação
sua amplitude
Multiplicação das inovações na gestão da força de trabalho
Crítica à GP
iniciativa patronal, sem verdadeira consulta ao conjunto dos trabalhadores
Novas Tecnologias de Gestão - NTGs
inovações tecnológicas e organizacionais voltadas para o núcleo gestional
“tecnologia de organização”
relação entre controle e produtividade
sistema coerente e formalizado de técnicas
transformação do trabalho em atividade de gestão.
unifica a gestão do trabalho, e a gestão do trabalhador
Modelo Japonês – MJ - e Modelo Italiano – MI
Modelo Japonês – MJ
sistema produtivo do Japão
fundamentos da cultura oriental em relação à cultura ocidental
cinco focos frequentes de atenção
Relação capital-trabalho
Apoio do Estado
Gestão de fluxos de material e de informação
Organização do processo de trabalho
Relações interempresariais
O Modelo Japonês em outros contextos culturais
noções de japonização e toyotismo
tem sido um elemento central na discussão sobre a crise do fordismo
just-in-time
Modelo Italiano – MI
ruptura da produção em massa
a estrutura industrial mais horizontalizada
conjunto de características da experiência produtiva
tem possibilitado grande dinamismo à economia italiana, principalmente a região centro-norte da Itália
"Terceira Itália”
Organização na forma de distrito industrial
Qualificação da força de trabalho
Relações de trabalho flexíveis
características
consagração de estruturas de pequenas empresas industriais
Alta capacidade de inovação e inserção autônoma
Homogeneidade cultural
processos de trabalho e relações de trabalho flexíveis
O MI em outros contextos culturais
fenômeno restrito a setores tradicionais ou à ocupação de pequenos espaços do mercado de produção em massa
Programa de Qualidade Total
Objetivos gerais
Edward Deming
os Programas de Qualidade Total (PQT) representariam uma revolução na administração
objetivo de tornar a economia norte-americana
mais competitiva
mais produtiva
mais lucrativa
estão ligados aos modos pós-fordistas de organização do trabalho
A qualidade seria incorporada ao produto
Na versão formulada por Deming, são propostos quatorze princípios norteadores
há um conjunto de fundamentos básicos
o novo modelo procura substituir a figura do chefe/autoridade pela imagem do líder
ao trabalhador, destaca-se a atitude de comprometimento com os objetivos da empresa, juntamente com a adesão a uma ética do trabalho
estilo de gestão participativa
As propostas se apoiam em dois pressupostos
Não há necessidade de coagir
A tendência à valorização do trabalho
é de transformação cultural que atingiria a esfera gerencial e a alta gerência
Relações empregadores-empregados
a ênfase é posta nas atitudes de negociação, cooperação e solidariedade
No Brasil, os PQTs negam a importância da articulação com o movimento sindical
priorização do cliente
a qualidade é determinação do cliente e não do engenheiro, do marketing ou da administração geral
Visão crítica aos PQTs
A satisfação do cliente
iniciativas que pressionam os empregados
dependência de fatores como poder de pressão e de barganha dos empregados
Reengenharia e o modelo sueco
três dimensões
O primado da racionalidade
há relativização da divisão do trabalho nas organizações/empresas
A ênfase na interdependência, multiprofissionalidade e empregabilidade
sistema de gestão desenvolvido por meio de diferentes técnicas administrativas
racionalizadora e democrática
pode ser compreendida como sistema de gestão moderno
é proposta de reestruturação do processo decisório bloqueado pelo fordismo
Críticas à reengenharia
não propõe nenhum conceito novo
é a reiteração do autoritarismo
Fordismo
Os pós-fordistas pensam que a reengenharia é aspecto gerencial
os neofordistas entendem que essas mudanças caracterizam mais um tipo de superação do fordismo
Modelo sueco
também chamado de “volvoísmo”
é uma série de inovações referentes à organização do trabalho, implementadas com o objetivo de desafiar os princípios fordistas e tayloristas
foram implementadas em plantas suecas ligadas às empresas automotivas Saab/Scania e Volvo
Volvo
• trabalhadores
• gerentes de oficina
• gerentes de planta
hierarquia
características do volvoísmo
as mudanças organizacionais
o modelo sueco
o papel do supervisor
os sindicatos
Em 1984, nova avaliação do desempenho da planta de Kalmar foi realizada