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Análisis y elección de la estrategia - Coggle Diagram
Análisis y elección
de la estrategia
El proceso de generación y selección de estrategias
Es preciso determinar
Las ventajas
Las desventajas
Las disyuntivas
Los costos
Los beneficios
En esta sección se analiza
El proceso que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias alternativas
Las estrategias alternativas
Una vez que todas las estrategias identificadas hayan sido
Expuestas
Comprendidas
Los participantes en conjunto
deberán clasificarlas
De esta manera:
1 = no debe implementarse
2 = podría implementarse
3 = debería implementarse
y 4 = definitivamente debe implementarse
Este proceso generará una lista jerarquizada de las mejores estrategias
Modelo integral para la formulación de estrategias
La etapa 1
Del modelo de formulación
Está integrado por las matrices
EFE
EFI
Perfil competitivo (MPC)
Se denominada etapa de los insumos
Se resume la información básica necesaria
Para formular estrategias
La etapa 2
Llamada etapa de adecuación
Se enfoca en generar estrategias
alternativas factibles
Entre las técnicas utilizadas
La matriz de fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
La matriz de posición estratégica
Evaluación de la acción (PEYEA),
La matriz del Boston Consulting Group
La matriz interna-externa (IE)
La matriz de la estrategia principal
La fase 3
Etapa de decisión
Comprende una sola técnica
la matriz cualitativa de la planificación estratégica (MCPE)
La MCPE
Se utiliza la información aportada en la etapa 1
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Etapa de los insumos
En los capítulos 3 y 4
Se presentan los procedimientos para desarrollar las matrices
EFE
EFI
MPC
Estas tres matrices constituye el insumo básico de información
Para las matrices de las:
Etapas de adecuación
De decisión
Etapa de adecuación
Del modelo de formulación de estrategias
Consta de cinco técnicas
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la estrategia principal
Estas herramientas
dependen
De la información derivada de la etapa de los insumos para combinar
Las amenazas
Oportunidades
Externas con las debilidades
Fortalezas internas
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Las estrategias DO
Buscan superar las debilidades internas
Aprovechando las oportunidades externas
Una posible estrategia DO
Consistiría en adquirir esa tecnología
Creando una alianza estratégica con una compañía
Que tuviera competencia en esa área
Otra alternativa DO
Contratar
Capacitar personal
Con las capacidades técnicas necesarias
Las estrategias FO
Utilizan las fortalezas internas de la empresa
Para aprovechar las oportunidades externas
Las organizaciones por lo general aplicarán estrategias
FA
DA
Si la empresa tiene grandes debilidades luchará por superarlas
convertirlas en fortalezas
Si enfrenta fuertes amenazas
Buscará evitarlas
Concentrarse en las oportunidades
Las estrategias FA
Utilizan las fortalezas de la empresa
Para evitar o reducir
impacto de las amenazas externas
Una organización fuerte siempre deba afrontar directamente las amenazas
Que surgen en el entorno externo
Las estrategias DA
Son tácticas defensivas
Cuyo propósito es
Reduci las debilidades internas
Evitar las amenazas externas
Si la organización enfrenta varias
Amenazas externas
Muchas debilidades internas
Podría afirmarse que está en una posición precaria
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes
Que indica cuáles son las estrategias más adecuadas
Para una organización determinada:
Agresivas
Conservadoras
Defensivas
Competitivas
Los ejes de la matriz PEYEA
Representan dos dimensiones internas:
La fuerza financiera [FF]
La ventaja competitiva [VC]
Dos dimensiones externa
La estabilidad del entorno [EE]
La fuerza de la industria [FI]
Los pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA son:
1: Seleccionar un conjunto de variables
Para definir la fuerza financiera (FF)
VC
EE
FI
2: Asignar un valor numérico de
+1 (la peor)
+7 (la mejor)
3: Calcular la puntuación promedio para
FF
VC
FI
4: Graficar las puntuaciones promedio para
FF
FI
EE
VC
5: Sumar las dos puntuaciones del eje x y
Trazar el punto resultante en X
Sumar las dos puntuaciones del eje y
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6: Trazar un vector direccional
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Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Conocida también como matriz de crecimiento-participación
Representa gráficamente las diferencias entre divisiones
En términos de su participación relativa en el mercado
La tasa de crecimiento de la industria
Están diseñadas específicamente para mejorar los esfuerzos
Realizados por las empresas multidivisionales
Para la formulación de estrategias
Matriz BCG básica
Cada círculo representa una división independiente
. Las divisiones ubicadas en el:
Cuadrante I
Reciben el nombre de “interrogantes” o “incógnitas”
Tienen una baja participación relativa en el
mercado
Pero compiten en una industria de alto crecimiento
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La organización tiene que decidir
Si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva
Penetración de mercado
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Desarrollo de mercado
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Desarrollo de producto)
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Venderlos
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Cuadrante II
Se llaman “estrellas”
Representan las mejores oportunidades de:
Crecimiento
Rentabilidad a largo plazo para la empresa
Las estrategias que podrían ser adecuadas
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Cuadrante III
Se denominan “vacas lecheras” o “vacas de dinero”,
tienen una alta participación relativa en el mercado
A medida que una división vaca lechera se debilita
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Pero compiten en una industria de bajo crecimiento
Generan más efectivo del que necesitan
Cuadrante IV
Son conocidas como “perros”
Tienen una baja participación
Relativa en el mercado
Compiten en una industria de lento crecimiento
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Tienen una posición interna y externa débil
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Matriz interna-externa (IE)
Representa las diferentes divisiones de una organización
En un modelo de nueve casillas
Es similar a la matriz BCG
El tamaño de cada círculo representa
El porcentaje de ventas que aporta cada división
Tajadas que hay en el interior de los mismos revelan
El porcentaje de utilidades que aporta cada división
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
Los puntajes totales ponderados de EFI
Los puntajes totales ponderados de EFE
En el eje y
Un puntaje de 2.0 a 2.99
Considerado promedio
Un puntaje de 3.0 a 4.0
Considera como fuerte
En el eje x
Un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99
Representa una posición interna débil
La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales
La primera región
Conformada por las casillas I, II y IV
Las estrategias intensivas
Penetración de mercado,
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
Las estrategias de integración
Integración hacia atrás
Integración hacia adelante
Integración horizontal
podrían ser las más apropiadas en estos casos
La segunda región
Corresponde a las casillas III, V y VII
La implementación de estrategias de conservar y mantener
Como las de penetración de mercado
Desarrollo de producto
La última región
Compuesta por las casillas
VI, VIII y IX
Se recomienda la cosecha o la desinversión
Las organizaciones exitosas
Son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios
Ubicados en o alrededor de la casilla I de la matriz IE.
Matriz de la estrategia principal
Se ha convertido en una herramienta popular para formular estrategias alternativas
la matriz de la estrategia principal se basa en dos dimensiones de valoración.
La posición competitiva
Crecimiento del mercado (o industria)
Las empresas ubicadas en el cuadrante I
Las estrategias efectivas son la
Integración hacia atrás
Integración hacia adelante
Integración horizontal
Tiene un exceso de recursos
Las empresas ubicadas en el cuadrante II
Deben evaluar seriamente su enfoque actual de acercamiento al mercado
Son incapaces de competir con efectividad
Están en una industria con un rápido crecimiento de mercado
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III
Compiten en industrias de lento crecimiento
Tienen una posición competitiva débil
Las empresas del cuadrante IV
Tienen una sólida posición competitiva
Pero se encuentran en una industria de lento crecimiento
Estas organizaciones
tienen la fuerza para lanzar programas diversificados
Se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo
Necesidades de crecimiento limitadas
Además, pueden formar alianzas estratégicas
Etapa de decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Comprende la etapa 3 del modelo analítico
de formulación de estrategias
Esta técnica indica de manera objetiva
Cuáles son las mejores estrategias
alternativas
La MCPE
Utiliza el análisis de los insumos
La etapa 1
Los resultados de la adecuación
La etapa 2
Para desarrollar la MCPE
La etapa 3
Los seis pasos requeridos para desarrollar una MCPE:
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
Obtener la calificación total del atractivo
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Calcular la calificación del atractivo
Determinar el puntaje de atractividad (PA)
se determina examinando uno a uno los factores
Internos
Externos
Examinar las matrices (de adecuación)
Identificar las estrategias alternativas
Asignar una ponderación
Cada uno de los factores
Internos
Externos clave
Hacer una lista
Las oportunidades
Internas clave en la columna izquierda de la MCPE
Las amenazas externas
Fortalezas
Debilidades
Características positivas y limitaciones de la MCPE
Característica positiva de la MCPE
Posibilita el análisis secuencial o simultáneo
De los conjuntos de estrategias
Es que exige que los estrategas integren
Los factores internos
Proceso de toma de decisiones
Externos pertinentes
Desarrollar una MCPE
Reduce la propensión a ignorar
O ponderar indebidamente algunos factores clave
Implica tomar varias decisiones subjetivas
Limitaciones MCPE
Es que siempre demanda que el estratega
tenga
Intuición
Fundamente sus supuestos
Aspectos culturales de la elección de estrategias
Todas las organizaciones tienen una cultura
La cultura
Abarca el conjunto compartido
Valores
Creencias
Actitudes
Nornas
Personalidades
Héroes
Heroínas
Constituye la única forma
En que la organización hace negocios
Requieren menos cambios
Explica las dificultades
Con las que se encuentra la empresa
Cuando intenta cambiar su rumbo estratégico,
Las políticas para la elección de una estrategia
Las políticas internas
Afectan la elección de estrategias en todas las organizaciones
La jerarquía de mando
En una organización
Aunada a las aspiraciones profesionales
Diferentes personas
La necesidad de asignar recursos escasos
Garantiza la formación de coalición de personas
Que luchan por cuidar de:
Si ,mismos primero
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Después a la organización
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La principal responsabilidad de los estratega
guiar el desarrollo de las coaliciones
Alimentar el concepto de equipo
Ganarse el apoyo de
Personas
Grupos
Los estrategas exitosos
Conversaban mucho
Formulaban preguntas informales
Para mantenerse al tanto
Ellos lideraban la estrategia
Pero no la fijaban
Daban pocas órdenes
Anunciaban pocas decisiones
Dependían en gran medida de las
preguntas informales
Buscaban sondear
Dilucidar las circunstancias hasta que surgiera un consenso
Las estrategias deben ser efectivas
En el mercado y ser capaces de ganarse el compromiso interno
De la organización
Pueden ser de utilidad para los estrategas:
Equifinalidad
Grado de satisfacción
Generalización
Enfocarse en cuestiones de orden superior
Proporcionar acceso político en cuestiones importantes
Cuestiones de gobierno
Ser miembro de una junta de directores en la actualidad
Requiere de mucho más tiempo
Es mucho más difícil
Exige muchos más conocimientos técnicos
Compromisos financieros que en el pasado
La junta de directores
Debe realizar una auditoría anual de estrategias
De la misma forma en que revisa los estados financieros
Al realizar tal auditoría
La junta puede trabajar en conjunto
Con la administración operativa
Buscar asesoría externa
El papel de las juntas de directores
Debe ir más allá de las auditorías de estrategias
Deben aportar mayor información
Asesoría en el proceso de formulación de estrategias
Para garantizar que los estrategas atiendan las necesidades
A largo plazo de la empresa
Se ha logrado mediante la formación de tres comités:
Comités de nominación
Proponen candidatos para la junta
Altos directivos para la empresa
Comités de compensación
Para evaluar el desempeño de los altos ejecutivos
Determinar los términos
Y condiciones de empleo
Comités de auditoría
Que atiendan el desempeño
Y la políticas financieras
Contables de la empresa
