Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
mapa 5 Concepto de la GCT - Coggle Diagram
mapa 5 Concepto de la GCT
La necesidad de una definición comúnmente aceptada se justifica en evitar el peligro de que la etiqueta GCT se use para designar otras intervenciones que no merecen tal nombre. A pesar de que la ISO 8402 (1994) proporcionó ya una definición internacional, su efecto ha sido mínimo.
«Calidad total es un sistema de dirección enfocado en las personas que busca el continuo incremento de la satisfacción del consumidor a un coste real continuamente menor. Calidad total es un enfoque sistémico completo (no un área o un programa aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel;trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos los empleados desde la cima hasta la base, y se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. Calidad total acentúa el aprendizaje y la adaptación al cambio continuo como claves para el éxito organizativo».
«Una filosofía de dirección que afecta a todas las actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y de la comunidad, y lograr los objetivos de la organización de la manera más eficiente, a través de la maximización del potencial de todos los empleados en un camino continuo hacia la mejora».
Las propias instituciones líderes del enfoque de aseguramiento de la calidad dan ya definiciones de la Gestión de la Calidad en la línea del concepto GCT. Por ejemplo, la British Standards Institution en su norma BS4778, de 1991, daba el siguiente concepto:
Las definicionesde GCT abundan, y existen probablemente tantas como autores que de ella se hayan preocupado u organizaciones que la hayan implantado.
5.2. Características de la GCT
5.2.1. El cambio organizativo basado en la calidad
• Misión. La misión define la razón de ser de la organización en un cierto negocio. Cuando la misión es claramente definida y ampliamente comunicada para que sea compartida, el compromiso de los empleados es más alto.
• Objetivos. Los objetivos son resultados medibles que la organización desea alcanzar en cierto periodo de tiempo. Cuando los objetivos son claros, los empleados saben lo que necesitan lograr,así como cuándo lo han logrado.
• Estrategia. La estrategia establece cómo van a ser alcanzados la misión y los objetivos.
• Estructura. La estructura es la relación entre las personas y los roles y responsabilidades, organizados en procesos, que los individuos y los equipos asumen para el logro de los objetivos.
• Cultura. La cultura se define como las normas, las creencias y los valores que guían el comportamiento de las personas y que apoyan el modo en que trabajan juntas.
• Personas. La gestión de las personas abarca, junto a su integración dentro de una estructura, el diseño de sistemas y procesos que hagan efectivo y satisfactorio su trabajo.
• Procesos. La organización de las tareas y tecnologías en procesos permite afrontar el trabajo
La GCT incorpora significativas novedades sobre las aproximaciones previas a la Gestión de la Calidad, plasmadas tanto en los principios que la guían como en prácticas novedosas para su implantación (Yu- sof y Aspinwall, 2000: 284, 1999: 805). Si bien recoge también diversos elementos ya vigentes en los enfoques anteriores, ahora adquieren una nueva relevancia por su tratamiento global y coordinado en relación con los objetivos del negocio en el ámbito global. La Figura 5.1 sintetiza los cambios que la GCT comporta respecto a la visión tradicional para la Gestión de la Calidad.
Estos pasos proporcionan una guía para liderar y gestionar el cambio organizativo y cultural hacia la GCT, creando un sólido sentido de movimiento corporativo en una dirección compartida:
Autodiagnóstico inicial. El punto de despegue de un cambio organizativo bien alineado es determinar dónde está actualmente la organización. Se trata de discernir si los siete aspectos clave de la vida organizativa
Dimensión filosófica. El segundo paso consiste en determinar hacia dónde la organización desea ir. La dimensión filosófica equipara la GCT a un proceso de cambio cultural a largo plazo, que se debe extender en todos los niveles de la empresa e impregna los comportamientos y las formas de pensar de todos los miembros de la organización, para que los esfuerzos realizados GCT se traduzcan en resultados GCT en el proceso estratégico.
Dimensión estratégica. La puesta en práctica de un sistema de Gestión de la Calidad según la GCT ha de estar enfocada al logro de la misión y de los objetivos de la organización, de un modo compatible con su cultura. Esta perspectiva enfatiza la necesaria
Dimensión operativa. El problema ahora es cómo cambiar la cultura y la estructura de una organización y su proceso estratégico para que el percibir, pensar y actuar de todos sus miembros esté orientado a la creación de valor para los grupos de interés al coste más Posible pues comprende prácticas tanto tecnológicas como sociales y culturales para la implantación de ciertos principios.
Pese a la inexistencia de un sistema de principios comúnmente aceptado, es posible definir la GCT a partir de una serie de valores que recogen y organizan la tradición de la literatura. El enfoque GCT puede ser perfectamente caracterizado a partir de ocho principios fundamentales y de su grado de implantación según las prácticas y técnicas que se manejen
Orientación estratégica a la creación de valor.
Orientación al cliente.
Liderazgo y compromiso de la dirección.
Visión global y horizontal de la organización.
Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias.
Orientación a la cooperación.
Orientación al aprendizaje y a la innovación.
Orientación ética y social.
La GCT puede concebirse como la aplicación integral de un sistema de dirección constituido por un conjunto de programas en que participa y está comprometido todo el personal de la empresa (trabajando en equipo), así como sus grupos de interés externos, integrados en un esfuerzo cooperativo
Crear valor para todos sus grupos de interés, lo que implica, entre otras cosas, proporcionar los clientes productos que satisfagan completamente sus necesidades y expectativas
Lograr ventajas competitivas y rentas diferenciales sobre la competencia.
Configurar una cultura, una organización y un estilo de dirección que fomenten el compro miso, la participación y la cooperación internos, así como el aprendizaje y la innovación, enriqueciendo constantemente su patrimonio de activos intangibles, su memoria organizativa
Acciones de alta dirección. El apoyo de la dirección a la implantación de la GCT se considera como el primer factor crítico para lograr que se desarrolle una estrategia a largo plazo basada en las necesidades de los clientes y del resto de los grupos de interés clave de la organización
Establecer una estructura de apoyo a la Gestión de la Calidad, que sustente el trabajo de toda la organización con miras a la mejora de la calidad, por ejemplo, alimentando el sistema de comu nicación que informe a todos los miembros de la organización con los logros conseguidos.
La identificación de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés clave de la or ganización, así como el seguimiento de su evolución en función de los cambios en el mercado, de la dinámica competitiva y de los valores sociales.
La justificación de un enfoque de GCT estriba en su contribución a los objetivos estratégicos de la empresa. Por ello, los enfoques modernos de GCT subrayan la importancia de la disponibilidad de algún método de medida de los resultados
.
La concertación con los proveedores, los clientes y otros agentes externos, estableciendo alianzas estratégicas y fomentando relaciones estables a largo plazo.
El establecimiento de un diseño global y horizontal de la organización, dibujando la distribución y coordinación de tareas de modo que favorezcan la participación, la cooperación y el compromiso.
.
Acciones de socialización. Incluyen prácticas de dirección de recursos humanos enfocadas al desarrollo de sus competencias, de la capacidad de aprender y de su participación y compromiso en la organización.
5.3. Principios y prácticas para la GCT
5.3.1.1. ¿En qué consiste la orientación al cliente?
El concepto de «especificación» tiene tres implicaciones muy importantes:
Comporta un proceso de comunicación y consenso entre suministrador y cliente (interno o externo) sobre las características de lo que se suministra y sobre los resultados del proceso desarrollado por el primero. Por tanto, «conformidad con las especificaciones»
Desde la concepción de la empresa como una cadena de relaciones proveedor-cliente, la orientación hacia el cumplimiento de las especificaciones conlleva el propósito de que todos los miembros de la organización actúen con el propósito de cumplir con las especificaciones pactadas con su cliente, satisfaciendo sus exigencias, al mismo tiempo que minimizando el valor añadido no vendible.
Cualquier tarea es definible en términos de especificaciones, ya sea el mantenimiento de un ascensor, una reserva de habitación o la fabricación de una pieza.
5.3.2.2. Prácticas para integrar la calidad en el proceso estratégico
• Investigación e identificación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés clave de la organización, para trasladarlas a la definición de su propósito compartido, incentivando así la participación, el compromiso y la cooperación.
• La enunciación de los objetivos e indicadores de desempeño pertinentes no acaba con las dificultades, pues sigue persistiendo el problema de aplicarlos sistemáticamente.
• El análisis estratégico puede beneficiarse sensiblemente de prácticas y técnicas para el estudio del mercado y de los competidores auspiciadas por la Gestión de la Calidad, tales como el benchmarking.
• Prácticas enfocadas a explotar el potencial de creación de ventajas competitivas que la calidad y su gestión encierran.
• Prácticas enfocadas a la cooperación con clientes y proveedores para la mejora compartida de la calidad y la reducción de costes, tales como programas de calidad concertada o equipos de desarrollo conjuntos de nuevos productos.
• Convertirse en orquestadores del cambio. Los mandos intermedios deben adoptar el papel de animadores del cambio, interrogando al personal de línea sobre cómo y por qué se hacen las cosas, y ofreciendo su asistencia para la mejora continua.
Un tema controvertido es si los equipos deben combinar mandos intermedios y trabajadores de línea. Roth (1998) se muestra manifiestamente contrario, argumentando que si los mandos toman el control no se desarrolla en los trabajadores el sentido de propiedad y autonomía, mientras que si evitan liderar el equipo para no dominarlo, acaban pensando en todas las cosas que podrían haber hecho en vez de estar escuchando mudamente a los empleados A su vez, los trabajadores de línea deberían tener sus propios equipos para generar en ellos sentido de la propiedad y compromiso, pero los mandos tienen en ellos sus funciones sin ser miembros:
• Mostrar un interés positivo y apoyar sus actividades, respondiendo positivamente a las invitaciones para participar en reuniones, para dar consejo o suministrar información y recursos.
• Ejercitar la paciencia ante los inevitables errores, comprendiendo su valor como experiencia de aprendizaje y sin exigirles resultados rápidos.
• Respetar las prioridades de los proyectos definidos por el equipo, y en todo caso
• Hacer a los miembros del equipo autorresponsables de implantar las mejoras sugeridas, manteniendo el necesario grado de control.
• No bloquear un proyecto de equipo sin una explicación razonable y disposición a sentarse a discutir una solución aceptable alternativa.
• No penalizar a los empleados por actividades relacionadas con el trabajo en equipo, trasladando en todo caso sus quejas al facilitador del grupo.
• Asegurar que los miembros de equipos son libres de reunirse, aunque sea poco tiempo si hay sobrecargas de trabajo.
5.3.4. Orientación a las personas y al desarrollo de sus competencias
.
El principio de orientación a las personas se basa en la creencia de que los miembros de una organización que no ocupan puestos de dirección son los que mejor conocen su trabajo, y pueden realizar importantes contribuciones a la mejora continua y a la satisfacción de los clientes
.
5.3.4.2. Prácticas para enfocar la organización a las personas
.
• Promoción de la participación de todo el personal en la mejora continua, descentralizando la toma de decisiones y dándole poder, autonomía e iniciativas para tomar iniciativas.
• Planificación y mejora de las competencias de las personas, definidas en función de la misión y la estrategia diseñadas, por medio de la contratación, la formación y la promoción.
• Sistemas de reconocimiento que incorporen explícitamente recompensas del esfuerzo individual y de los resultados colectivos.
• Conseguir una comunicación ascendente, descendente y lateral efectiva.
5.3.4.3. Compromiso y satisfacción del personal
El compromiso se erige en el eje de unas prácticas de gestión de recursos humanos que favorezcan la implantación de la GCT (Kanji, Kristensen y Dahlgaard, 1995). Una estrategia de alto compromiso que garantiza el compromiso de los empleados con los objetivos de calidad permite multiplicar los efectos positivos de la Gestión de la Calidad sobre el desempeño organizativo (Bou y Beltrán, 2005).
Las prácticas de selección de personal deben ajustarse a un entorno de calidad (Rees y Doran, 2001; Blackburn y Rosen, 1993). Muchas empresas son inamovibles en este aspecto, manteniendo el mismo proceso de selección que venían usando antes de la implantación de la GCT, por pensar que las habilidades que el personal precise pueden desarrollarse a través de la formación.
5.3.4.5. Participación
El incentivo de la participación requiere algo más que palabras. Una primera condición que facilita la aplicación de este principio es asegurar el conocimiento por cada miembro de la organización de cuáles son sus tareas y qué se espera de él. Esta práctica busca que los trabajadores entiendan cuál puede ser su aportación a la mejora de la calidad, facilitándoles medios para controlar y gestionar los procesos en que articipan dentro de su ámbito de responsabilidad
5.3.5.Visión global, sistémica y horizontal de la organización
Otra característica singular de los nuevos modelos de Gestión de la Calidad es su carácter global. La GCT se configura como una estrategia que envuelve a la organización completa: a cada departamento, a cada actividad, a cada persona, contribuyendo cada uno desde su nivel de responsabilidad (Oakland,
Gestión por procesos y enfoque de sistemas
La GCT posee una concepción de la empresa orientada a los procesos y no a las funciones.Todas las actividades que se desarrollan en una organización pueden descomponerse en procesos y tareas.
La gestión de procesos incorpora prácticas orientadas a:
• Identificar los procesos críticos, comunicarlos y evaluar su impacto en el negocio.
• Identificar las secuencias de tareas que forman un proceso, los proveedores y clientes relacionados en él.
• Establecer una gestión sistemática de cada proceso, designando un propietario (coordinador) y midiendo sus resultados continuamente. Técnicas como business process management (BPM) son útiles en este sentido.
• Satisfacer las expectativas y necesidades del cliente interno en el proceso.
• Revisión de los procesos y establecimiento de objetivos para su mejora, anticipando el cambio de las necesidades de los clientes internos, utilizando información de clientes
• Estimular la innovación de procesos, descubriendo y aplicando nuevas tecnologías y/o rutinas organizativas, así como fomentando el aprendizaje.
• Implantar los cambios en los procesos y evaluar sus resultados.
• La gestión de los procesos se sostiene también habitualmente en prácticas de aseguramiento de la calidad.
El modelo de procesos asume una perspectiva simple. La perspectiva de procesos es reduccionista puesto que ignora los diferentes significados de una situación, al no contextualizar el proceso dentro de una visión sistémica de la organización.
No permite tratar secuencias de eventos no lineales o paralelas. «Hay un mundo de complejidad aguas arriba o aguas abajo de muchos procesos, que tiene efectos muy reales y tangibles sobre el estrecho ámbito de la calidad.
Ignora e impide tratar las sinergias. Nosotros podemos definir y controlar el proceso para fabricar cualquier componente que sea conforme a unas especiaciones
• Altos grados de participación y compromiso, con un clima organizativo de confianza, y cuyo diseño y sistemas de reconocimiento incorporen explícitamente criterios de premio al esfuerzo y a los resultados colectivos.
• Es necesario romper las barreras entre departamentos y entre trabajadores y supervisores, así como entre especialidades, que imposibilitan que cada empleado o unidad de la organización hagan su trabajo con satisfacción.
• El énfasis en los procesos, más que en la especialización funcional, implica también el desarrollo de relaciones laterales entre áreas y divisiones, así como pautas de entrenamiento y aprendizaje interfun cionales.Tjosvold (1998),en un estudio empírico de empresas canadienses
• Otras organizaciones han formalizado la relación entre proveedores y clientes internos promoviendo o exigiendo que concierten «acuerdos del nivel de servicio
• Entre las prácticas organizativas que estimulan la cooperación interna, a la vez que la participación y la autonomía, se encuentran los equipos de trabajo, ya comentados en 5.3.4.6.
5.3.5. Organización horizontal
El principio de visión global de la organización, plasmado en prácticas de gestión por procesos y de cooperación interna y trabajo en equipo, implica desechar la organización taylorista, las jerarquías verticales y la división del trabajo máxima, para adoptar un enfoque horizontal que cruza las fronteras
5.3.6. Prácticas para la orientación a la cooperación
• La práctica de la cooperación con los clientes mediante equipos conjuntos les permitirá participar en el diseño de los productos, así como hacer saber a la empresa sus quejas y sugerencias de mejora.
En cambio, prácticas como la exigencia de la certificación del proveedor, la realización de auditorías y evaluaciones para clasificaciones (ratings) son acciones de corto recorrido, aunque indudablemente válidas (Easton, 1993).
• Otra práctica puede consistir en reducir el número de suministradores, buscando una fuente de abastecimiento único para cada factor.
• Programas de reconocimiento a la calidad de los proveedores, que pueden incluir recompensas tanto monetarias como no monetarias.
• En todos los casos, las prácticas pueden incluir la conexión de los sistemas informáticos facilitando la automatización y agilización de las relaciones comerciales.
El principio de orientación al aprendizaje y a la innovación postula que la dirección debe liderar la organización abriendo las puertas al aprendizaje adaptativo y generativo, así como a la innovación incremental y radical
5.3.7. Orientación al aprendizaje y a la innovación
.
Definir el problema actual (¿convergente o divergente?) en su contexto.
Definir las entidades constituyentes del problema (incluyendo los procesos).
Definir las conexiones (el sistema completo).
Definir la dinámica esencial (¿cuáles son los comportamientos intrínsecos?).
Identificar la solución preferida (y las propiedades emergentes deseadas).
Identificar y empezar el ciclo de nuevos problemas en el paso .
Es cierto que muchos profesionales de la calidad ya han trabajado por desarrollar una visión sistémica en sus organizaciones. Pero no es menos cierto que las prácticas que han sido usualmente utilizadas pecan de primitivas y simples.