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9章 Ⅲ リーダーシップ - Coggle Diagram
9章 Ⅲ リーダーシップ
行動理論
アプローチ
レヴィン
比較観点
①集団凝集性
②メンバーの積極性や満足度
③集団の作業成果
結論
民主的リーダが①～3全てにおいて優れている
専制的リーダーは③は〇だが①・②が✕
オハイオ研究
リーダーシップの2次元論
構造づくり(仕事)と配慮(人間)
マネジリアル・グリッド(MG)
ブレイク＆ムートン
内容
リーダーシップを人間への関心と
業績への関心で9×9に類型
(1,9)社交型、(9,1)タスク思考型、(9，9)スーパーマン型
結論
スーパーマン型がベスト
PM理論
三隅二不二
内容
リーダーシップを
目標達成機能(Performance：P機能)と
集団維持機能(Maintenance：M機能)に
解釈し４つに分類
結論
PM型ベスト
リカードの研究
結論
システムⅣ：集団参加型スタイルが理想
原則
支持的関係の原則
集団的意思決定の原則
連結ピン
高い業績目標の原則
コンティンジェンシー理論
リーダーは特性や行動だけで決まるのではなく、
状況によって異なる
フィードラー
内容
環境によってリーダーシップを変える
リーダーの区分
低LPC
課題達成(タスク)志向型リーダー
高LPC
人間関係志向型リーダー
KW
LPC
最も好ましくない仲間
(Least Preferred Cowworker)
結論
有利な状況と不利な状況/環境の不確実性が高い場合と低い場合
⇒課題達成志向型リーダーの機械的リーダーシップ
やや有利な状況/環境の不確実性が中程度の場合
⇒人間関係志向型リーダーの有機的リーダーシップ
状況理論(SL理論)
提唱者
ハーシー＆ブランチャード
ポイント
MGに部下の成熟度を鑑みている
結論
ヴルーム
内容
状況を12通りに分ける
結論
メンバーの合意や情報の共有が欠かせられない状況
⇒参加的リーダーシップ
その逆
⇒専制的リーダーシップ
パス・ゴール理論
(Path Goal)
概要
オハイオ研究と期待理論がベース
ハウスが提唱
有能なリーダーは道筋(パス)を明確に示して
フォロワーの業務目標(ゴール)達成を手助けすることが由来
前提
集団/組織の目標と個人の目標は一致している
結論
同じリーダーでも
状況によって
4つのリーダシップ
いずれも使用する
状況
①リーダーが直接コントールできない
②部下の個人的な特徴
4つのリーダシップ
指示型リーダーリップ
支援型リーダーシップ
参加的リーダーシップ
達成志向型リーダーシップ
指示型リーダーシップ
部下が明確化されたタスクを遂行しているとき
グループ内に相当なコンフリクトが発生しているとき
行動決定権の所在意識が外部にある部下
高い能力や豊富な経験を持つ部下に
対してはくどすぎる可能背が高い
支援型リーダーシップ
部下が構造化されたタスク(ルーチンワーク)
を遂行しているとき
公式の権限関係が明確かつ官僚的であるほど
リーダーは支援的行動を示し指示的行動を控える必要がある
参加型リーダーシップ
行動決定権の所在意識が自分の内部にある部下
達成志向型リーダーシップ
タスクの構築が曖昧なとき
(タスクが構造化されていないとき)
本質
フォロワーの目標達成を助けることはリーダーの責務
目標達成に必要な方向性や支援を与えることは
集団や組織の全体的な目標にかなう
パワーの源泉
強制力
報酬力
正当権力
専門力
同一視力
その他の研究
アージリス
職務拡大による能動的行動
参加的リーダーシップの必要性
セルズニック
組織を制度にするのがリーダーシップ
リーダー・メンバー交換(LMX)理論
概要
リーダーシップリーダーのみが要因ではなく、
メンバーとのその関係によって有効性が決まる
SL理論がベース
結論
リーダーはメンバーを内集団(好意的に振舞う)と
外集団(日好意的に振舞う)に分類
権威受容説
バーナード
権威は受け入れられて初めて有効になる
定義
目標設定、組織化(行動・態度の統合的に組立)し一定の水準を維持
