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OS DESAFIOS DA PRIMEIRA GESTÃO: UMA PESQUISA COM JOVENS GESTORES
INTRODUÇÃO
A maioria dos novos gestores enfrenta grandes dificuldades ou falha completamente ao assumir a posição gerencial
Surgimento de profissionais cada vez mais jovens em função gerencial (juniorização da gestão)
A primeira gestão pode ser ainda mais difícil quando o profissional é jovem e tem pouca experiência de vida e trabalho
O objetivo da pesquisa é investigar os desafios enfrentados e soluções encontradas por jovens em sua primeira gestão
Pesquisa qualitativa e exploratória
REFERENCIAL TEÓRICO
Modelo de demandas e recursos do trabalho
Desenvolvido para o estudo de bem-estar no trabalho
Demandas do trabalho: características físicas, sociais e organizacionais que exigem esforço do trabalhador
Recursos do trabalho: aspectos que dão suporte ao alcance de objetivos ou estimulam o desenvolvimento pessoal (características do trabalho, suporte por parte da organização...)
Recursos pessoais: características ou traços pessoais que também ajudariam o indivíduo a lidar com seu trabalho
A adaptação do jovem gestor à função depende da relação entre as demandas do trabalho e do acesso a recursos pessoais e do trabalho
A experiência da primeira gestão
São discutidas as diferenças entre o papel de trabalhador individual e de gestor, assim como os desafios enfrentados durante a transição
Alguns autores tratam essa transição como a mais complexa na vida de um gestor, devido à grande mudança da características do trabalho e a exigência da adoção de novos comportamentos e atitudes
A passagem de membro de equipe para gestor envolve uma transformação da identidade profissional
O novo gestor precisa desenvolver habilidades como: identificar prioridades, alocar recursos, lidar com o estresse da função, definir e delegar tarefas, orientar, monitorar, avaliar desempenho, etc. (gerenciar outros e a si mesmo)
Em um comparativo de enfrentamento de problemas por gestores novos e experientes, alguns dos problemas dos novos gestores foram: frustação por expectativas não atendidas, problemas de relacionamento com subordinados, dificuldade para lidar com a diversidade...
Desenvolvimento de líderes
Existem dois tipos de iniciativas organizacionais com foco em desenvolver líderes, que são as atividades externas (cursos, treinamentos e avaliações) e as atividades de aprendizado no dia a dia do trabalho
Treinamentos formais tendem a exercer pouco impacto sobre o desenvolvimento de habilidades de liderança, pois seu conteúdo frequentemente não tem aplicabilidade direta
Alguns autores ressaltam que o melhor caminho seria expor o gestor a diferentes experiências
Um grupo de autores identificou um conjunto de 15 características do trabalho que promoveriam esse aprendizado, entre elas: assumir maiores responsabilidades, excesso de trabalho, lidar com chefes difíceis, etc.
Em revisão de literatura sobre as práticas de desenvolvimento de líderes nas organizações, estão: feedback 360 graus, atividades de coaching, criação ou ampliação de canais de comunicação e relacionamento nas diversas áreas da organização...
Potencial de liderança
Também é importante considerar as características pessoais, da base familiar e das experiências vividas no ambiente escolar
Dries e Pepermans destacam que as organizações enfrentam diversos desafios para identificar empregados com potencial de liderança, alguns deles são: dificuldade de separar desempenho passado e potencial, e a excessiva subjetividade das avaliações de desempenho e de potencial
A capacidade de apender com as experiências também é muito importante, pois as exigências sobre o líder podem mudar com o decorrer do tempo
Eles criaram um modelo, com intuito de superar essas limitações de forma integradora, com base em uma revisão da literatura
A eficácia das iniciativas de desenvolvimento parece depender da capacidade e da motivação para o desenvolvimento do indivíduo
O modelo trás 13 fatores (ou habilidades) que determinariam o potencial de liderança de uma pessoa, organizados em 4 quadrantes, a partir de duas dimensões com polos opostos: emocional/cognitivo e pessoal/contextual
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
1º Descrição dos desafios encontrados pelos participantes;
2º Relação de recursos pessoais mobilizados para lidar com esses desafios, assim como o suporte organizacional recebido;
3º Exercício de integração e síntese das evidências encontradas, apresentando os cinco tipos ideais identificados.
MÉTODO
Escassez de estudos científicos com relação à primeira gestão
Pesquisa qualitativa e exploratória, permitindo a compreensão detalhada e profunda dos temas abordados
Critérios para a escolha dos entrevistados: ter assumido o primeiro cargo de gestão com até 29 anos de idade; ter vivenciado a experiência da primeira gestão em uma empresa de médio ou grande porte; ter pelo menos duas pessoas como subordinados diretos; e ter assumido a posição a até três anos
A coleta de dados foi por meio de entrevistas em profundidade, com apoio de um roteiro semiestruturado
Os entrevistados foram escolhidos de acordo com a disponibilidade, acessibilidade e conveniência. Alguns vindo da rede de relacionamento de uma das autorias do trabalho, e utilizando a técnica de bola de neve, onde os participantes indicam outras pessoas que se encaixam no perfil solicitado
Perguntas a respeito da trajetória profissional, com foco na experiência como primeiro gestor, incluindo o contexto pessoal e profissional, os desafios enfrentados, suporte organizacional recebido e os recursos pessoais mobilizados
PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Sete homens e oito mulheres, com diferentes formações acadêmicas, áreas de atuação e número de subordinados diretos
DESAFIOS ENCONTRADOS
Gerenciar outros
Dificuldade em aceitar que o trabalho agora depende dos outros e não dele mesmo
Uma das principais dificuldades relatadas foi a de delegar tarefas e responsabilidades aos subordinados
Gerenciamento das expectativas de ascensão dos subordinados, principalmente daqueles que queriam assumir o cargo de gestor
Confundir amizade com trabalho, ajudando a legitimar e criar confiança com o gestor, mas atrapalhando no momento de dar feedbacks ou demissão
Gerenciar subordinados de baixo desempenho
Dificuldade em dar feedbacks e promover o desenvolvimento dos membros da equipe
Obter reconhecimento e respeito por parte de subordinados e clientes internos ou externos
Cobrar resultados da equipe
Gerenciar pessoas mais velhas
Gerenciar a si mesmo
Manter o equilíbrio sob pressão, lidar com a sobrecarga de trabalho e conseguir equilibrar demandas pessoais e profissionais
Lidar com a pressão da nova função e o aumento no volume de trabalho
Dificuldade em lidar com a ansiedade e a insegurança nos primeiros momentos da transição
RECURSOS PESSOAIS E DO TRABALHO
Recursos pessoais
Busca de esclarecimentos com ex gestores e com outros colaboradores da empresa, para trocar ideias e tirar dúvidas
Iniciativas pessoais de desenvolvimento e aprendizado formal
Relacionamentos construídos no decorrer da vida e no trabalho
A capacidade de aprender com as experiências e vivências anteriores
Suporte organizacional
Os participantes receberam pouco ou nenhum suporte das empresas onde trabalhavam
TIPOS IDEAIS
Os tipos ideais são um recurso analítico- metodológico desenvolvido por Max Weber, bastante utilizado nas ciências sociais, que permite descrever determinada situação a partir de uma análise comparada de casos particulares
Grupos: Diminuir marcha; suporte prioritário; alto potencial; aposta; ascensão saudável.
Foram identificados cinco tipos ideais a partir da relação entre a complexidade da situação e o grau de dificuldade sentido pelo gestor, considerando os recursos pessoais mobilizados e o suporte organizacional recebido
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Também foi importante o relacionamento com gestores, ex-gestores, amigos, etc. que foram buscados pelo próprio gestor, sem influência da empresa
É ressaltada a importância de investimentos em programas mais estruturados de apoio ao desenvolvimento de líderes, incluindo o estímulo à construção de redes de relacionamento, programas de mentoring ou coaching e treinamentos formais, alinhados às necessidades imediatas desses novos gestores
As experiências on-the-job e as vivências anteriores, mesmo sendo poucas, foram fundamentais