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Procesos de toma de decisiones - Coggle Diagram

- - - - En el primer paso, un gerente monitorea la información interna y externa que indicará las desviaciones del comportamiento planeadoo aceptable. Habla con sus colegas y revisa los estados financieros, las evaluaciones
        del desempeño, los índices de la industria, las actividades de los competidores, etc. Porejemplo, durante la temporada navideña de cinco semanas que abunda en presiones,
        Linda Koslow, gerente general de Marshall Field’s en Oakbrook, Illinois, verifica a los competidores en todo el centro comercial, para ver si están rebajando la mercancía.
        
        El gerente responde a las desviaciones identificando los detalles esenciales del problema: dónde, cuándo y quiénes estuvieron involucrados, quiénes resultaron afectados y en qué forma influye en las actividades actuales.
        Para Koslow, esto significa definir si las utilidades de la tienda son bajas debido a que las ventas son inferiores a lo esperado o debido a que ciertas líneas de mercancía no
        se están moviendo como se esperaba.
        
        Desarrollar soluciones alternas. Antes de que un gerente pueda seguir adelante con
        un plan de acción decisivo, debe tener una clara comprensión de las varias opciones disponibles para lograr los objetivos deseados. El gerente puede buscar las ideas y
        sugerencias de otras personas. Para Koslow, las alternativas para incrementar lasutilidades podrían incluir comprar mercancía nueva, programar una venta especial o
        reducir el número de empleados.Evaluar las alternativas. Este paso puede involucrar la utilización de técnicas estadísticas o recurrir a la experiencia personal para medir las probabilidades de éxito.
        
        Aun cuando las decisiones no sean programadas, estén mal definidas y se acumulen
        una encima de la otra, el gerente individual debe tratar de seguir los pasos del enfoque racional, pero a menudo deberá tomar atajos, confiando en la intuición y la experiencia.
        Las desviaciones del enfoque racional se explican por la perspectiva de la racionalidadEn el ejemplo anterior, el envío de una última advertencia a DeFoe fue una decisión
        programada. El estándar del comportamiento esperado estaba bien definido, la información sobre la frecuencia y la causa de la ausencia de DeFoe estaba fácilmente disponible
        
        Lo importante del enfoque racional es que los gerentes deben tratar de utilizar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones. Cuando los gerentes abordan problemas bien comprendidos, por lo general utilizan los procedimientos racionales para tomar
        la decisión.17 Sin embargo, la investigación de la toma de decisiones de la gerencia muestraque los gerentes a menudo no pueden seguir un procedimiento ideal. Muchas decisiones se
        deben tomar con gran rapidez. La presión del tiempo, de un gran número de factores internos y externos que afectan una decisión y la naturaleza mal definida de muchos problemas, hace que el análisis sistemático sea virtualmente imposible
        
        Restricciones e intercambios. Las decisiones organizacionales importantes no sólo
        son demasiado complejas para que se puedan comprender totalmente, sino que variasotras restricciones hacen efecto en la persona que toma las decisiones como se muestra
        en la figura 12.3. En el caso de muchas decisiones, las circunstancias organizacionalesson ambiguas y requieren su aceptación y llegar a un acuerdo. Por ejemplo, considere
        la decisión inicial de Estados Unidos de desbandar al ejército iraquí y reconstruir lasfuerzas de seguridad desde la base.
        
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- - - - La ciencia de la administración tuvo un sorprendente éxito para muchos problemas
        militares. Este enfoque de la toma de decisiones se difundió hacia las corporaciones y lasescuelas de negocios, donde se estudiaron y elaboraron las técnicas. Los departamentos de
        investigación de operaciones utilizan modelos matemáticos para cuantificar las variablespertinentes y desarrollar una representación cuantitativa de las soluciones alternas y de la
        probabilidad de que cada una de ellas resuelva el problema. Estos departamentos también utilizan modelos como la programación lineal, las estadísticas bayesianas, las gráficas
        PERT y las simulaciones en computadora.
        
        Desde hace largo tiempo, las aerolíneas han sido importantes usuarias de las técnicas
        de la ciencia de la administración, debido a que muchos problemas con los que tropiezan
        se pueden analizar, medir y estructurar de forma lógica. La ciencia de la administración, en
        especial con la tecnología y el software cada vez más complejos, puede resolver de forma exacta y rápida los problemas que tienen demasiadas variables explícitas para un procesamiento humano adecuado. La ciencia de la administración está cubriendo, más que nuncaantes, una gama más amplia de problemas. Por ejemplo, en vez de confiar en corazonadas,
        las firmas de publicidad como Efficient Frontier, una empresa recién constituida en SiliconValley, utiliza el software para optimizar las campañas publicitarias en línea
        
        Un problema con el enfoque de la ciencia de la administración es que los datos cuantitativos no son abundantes y no transmiten un conocimiento tácito, como se describe en el capítulo 8. Los gerentes deben percibir sobre una base más personal los indicios
        informales que indican la existencia de problemas.39 Los análisis matemáticos más complejos no tienen valor si no es posible cuantificar los factores importantes e incluirlos en
        el modelo. Los aspectos como las reacciones del competidor, los gustos del consumidor
        y la buena acogida del producto son dimensiones cualitativas. En estas situaciones, el papel
        de la ciencia administrativa es el de complementar la toma de decisiones del gerente. Los
        
        El modelo Carnegie de la toma de decisiones organizacional se basa en el trabajo de
        Richard Cyert, James March y Herbert Simon, todos ellos asociados con la CarnegieMellon University.40 Su investigación ayudó a formular el enfoque de racionalidad limitada de la toma de decisiones individual, así como a proporcionar nuevos conocimientosacerca de las decisiones organizacionales.
        Hasta su trabajo, la investigación en economía suponía que las empresas tomabandecisiones como una sola entidad, como si toda la información pertinente se canalizara
        hacia la persona encargada de la toma de decisiones en el nivel directivo para que hiciera una elección
        
        La investigación problemística significa que los gerentes buscan en el entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema. Ellos no esperan una soluciónperfecta cuando la situación está mal definida y hay un exceso de conflictos. Esto contrasta con el enfoque de la ciencia de la administración, que supone que el análisis puededescubrir todas y cada una de las alternativas razonables. El modelo Carnegie dice que el
        comportamiento de investigación es apenas suficiente para producir una solución satisfactoria y que los gerentes, por lo general, adoptan la primera solución satisfactoria
        
        El modelo Carnegie es particularmente útil en la etapa de identificación del problema. Sin embargo, una coalición de los gerentes clave de un departamento tambiénes importante para allanar la implementación de una decisión. Cuando los altos directivos perciben un problema o quieren tomar una decisión importante, deben llegar a un acuerdo con otros gerentes para que respalden la decisión
        
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- - - - Fase de desarrollo. En la fase de desarrollo se modela una solución para resolver el problema definido en la fase de identificación. El desarrollo de una solución sigue una de dos
        direcciones. En primer lugar, es posible utilizar procedimientos de búsqueda para identificar alternativas dentro del repertorio de soluciones de la organización. Por ejemplo, en ecaso del despido de un anunciador estrella, se preguntó a los gerentes de la estación de radio
        qué se había hecho la última vez que fue necesario despedir a un anunciador.
        
        Fase de selección. La fase de selección es cuando se elige una solución. Esta fase no
        siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas. En el caso de las
        soluciones ajustadas a las necesidades, la selección es más una evaluación de una sola
        alternativa que parece factible.La evaluación y la elección se pueden lograr de tres formas. Se utiliza el criterio de
        selección cuando una elección final le corresponde a una persona encargada de la toma de decisiones y la elección implica un juicio basado en la experiencia. En el análisis se
        evalúan las alternativas sobre un fundamento más sistemático,
        
        Factores dinámicos. La parte inferior de la gráfica en la figura 12.5 muestra unas líneas
        que retroceden hacia el inicio del proceso de decisión. Estas líneas representan los circuitos o ciclos que tienen lugar en el proceso de la decisión. Las decisiones organizacionales no siguen una progresión ordenada desde el reconocimiento hasta la autorización. Surgen problemas menores que obligan a un ciclo a regresar a una etapa anterior. Esos son
        los interruptores de la decisión. Si se percibe que una solución diseñada según las necesidades es insatisfactoria, la organización tal vez deberá regresar el principio mismo
        
        Aceptó el diagnóstico del problema, pero insistió en una nueva búsqueda de alternativas.
        Entonces una aerolínea extranjera salió del negocio y estaban disponibles dos aviones
        usados a un precio de ganga. Eso presentó una opción inesperada y el presidente utilizó
        su propio criterio para autorizar la compra de los avionesDebido a que la mayoría de las decisiones tiene lugar a lo largo de un periodo prolongado, las circunstancias cambian. La toma de decisiones es un proceso dinámico que requiere varios ciclos antes de que se resuelva un problema. Un ejemplo del proceso
        incremental y de los ciclos que pueden tener lugar se muestra en la decisión de Gillette de crear una nueva rasuradora.
        
        En Gillette, la fase de identificación ocurrió debido a que los directivos estaban
        conscientes de la necesidad de una nueva rasuradora y estuvieron alerta a la idea deutilizar tres hojas para producir un afeitado más a ras de piel. La fase de desarrollo se
        caracterizó por el diseño ajustado a las necesidades de intentos y eliminación de errores, que llevó a la Mach3. Durante la fase de selección, se encontró que ciertos enfoques eran
        inaceptables
        
        lo que hizo que Gillette retrocediera en el ciclo y rediseñara la rasuradora,
        incluida la utilización de hojas más delgadas y resistentes. Avanzando una vez más a la
        fase de selección, la Mach3 logró la aprobación de los altos directivos y de los miembros
        del consejo de administración y rápidamente se autorizaron los presupuestos de manufactura y marketing. La decisión se llevó más de una década, llegando a su terminación
        en el verano de 1998.
- - - - se muestra la aplicación de los modelos Carnegie e incremental a
        las etapas en la toma de decisiones. Los dos modelos no están en desacuerdo el uno con el otro. Describen diferentes enfoques para la forma en que las organizaciones toman las
        decisiones cuando la identificación o solución del problema son inciertas. Cuando ambaspartes del proceso de decisión son simultáneamente muy inciertas, la organización se
        encuentra en una posición muy difícil. Los procesos de decisión en esa situación puedenser una combinación de los modelos Carnegie
        
        El modelo del cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de
        los procesos de la toma de decisiones organizacional. No es directamente comparablecon los modelos anteriores, debido a que el del cesto de basura trata del patrón o flujo de
        múltiples decisiones dentro de la organización, mientras que los modelos incremental y Carnegie se enfocan en la forma en que se toma una sola decisión. El modelo del cesto de basuea
        
        Anarquía organizada. El modelo del cesto de basura se desarrolló para explicar el patrón
        de la toma de decisiones en organizaciones que experimentan un nivel en extremoalto de incertidumbre. Michael Cohen, James March y Johan Olsen, los originadores del
        modelo, llamaron a las condiciones altamente inciertas una anarquía organizada, que es una organización extremadamente orgánica.50 Las anarquías organizadas no se basan
        en la jerarquía de autoridad vertical normal ni en las reglas de decisiones burocráticas
        
        Preferencias problemáticas. Las metas, los problemas, las alternativas y las soluciones
        están mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso de un proceso de decisión.Una tecnología que no es clara y está mal comprendida. Las relaciones de causa y
        efecto dentro de la organización son difíciles de identificar. No hay disponible una base de datos explícita que se aplique a las decisiones.
        
        Rotación. Las posiciones organizacionales experimentan una rotación de los paroabntes
        
        Flujos de acontecimientos. La característica única del modelo del cesto de basura es
        que el proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia conun problema y termina con una solución. De hecho, la identificación y la solución del
        problema pueden no estar relacionadas una con la otra. Se puede proponer una idea como solución cuando no se especifica ningún problema. Un problema puede existir y
        nunca generar una solución. Las decisiones son el resultado de flujos independientes de acontecimientos dentro de la organización. Los cuatro flujos pertinentes para la toma de
        decisiones organizacional
        
        Algunos problemas se resuelven. El proceso de decisión no funciona colectivamente.
        En los modelos de simulación por computadora del modelo del cesto de basura, a menudo se resolvían los problemas importantes. Las soluciones sí conectan los problemas apropiados y los participantes, de manera que se hace una buena elección. Por supuesto, no todos los problemas se resuelven cuando se hacen elecciones, pero
        la organización sí avanza en dirección a la reducción de los mismos.