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Cambio y desarrollo organizacional, N.L 5 Grupo: A72 Aranda…
Cambio y desarrollo organizacional
Cambios en el escenario
En la actualidad los cambios están produciendo efectos nunca antes vistos.
En segundo lugar, la tecnología está modificando profundamente el trabajo en las organizaciones.
La informática es una plataforma que permite hacer todas estas modificaciones a un ritmo cada vez más acelerado.
En tercer lugar, la competencia también está cambiando.
Las organizaciones capaces de cambiar y de ajustarse rápidamente al ambiente consiguen sobrevivir y crecer.
En primer lugar, estamos viviendo en una era de discontinuidad. La era de la estabilidad y la predictibilidad ya pasó y no volverá. Estamos en la era de la ruptura.
Ciclo de vida de las organizaciones
Según Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la siguiente fase:
Etapa de colectividad. La organización empieza a definir metas y directrices
Etapa de formalización. La organización comienza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de control.
Etapa de elaboración. La burocratización llega a su límite y los gerentes aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla.
Etapa emprendedora. Cuando la organización nace, se hace hincapié en crear un producto y en sobrevivir en el mercado.
El proceso del cambio
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos.
Recongelación. Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos.
Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organización lo entiendan y acepten.
El cambio requiere
habilidades humanas
Todo cambio en una organización implica modificar actividades cotidianas, relaciones de trabajo, responsabilidades, hábitos y conductas.
Estos cambios leves pueden observarse en los objetivos organizacionales, en las relaciones de autoridad, en los métodos de trabajo y de operación, en las relaciones interpersonales, en el ambiente de trabajo y en otros factores intraorganizacionales.
Los cambios son cada vez más rápidos y profundos: velocidad y ruptura, creatividad e innovación, cambiar o morir es el grito de guerra de muchos administradores del mundo entero.
Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas
Para asegurar los nuevos factores del éxito, las empresas deben saber reconfigurar cuatro tipos de fronteras organizacionales:
Fronteras verticales. Son los pisos y los techos que separan a las personas de acuerdo con niveles jerárquicos, títulos, estatus y clasificaciones.
Fronteras horizontales. Son los muros internos que separan a las personas por funciones, unidades de negocios, grupos de productos o divisiones y departamentos.
Fronteras externas. Son los muros que separan a las empresas de sus proveedores, clientes, comunidades y otros grupos externos.
Fronteras geográficas. No sólo se relacionan con el tiempo y el espacio, sino también con las barreras culturales que surgen en diferentes países y regiones.
Agentes del cambio
Los responsables de administrar las actividades de transformación en las organizaciones se llaman agentes de cambio.
Tal ha sido el caso de Bill Gates en Microsoft y de Jack Welch en General Electric.
Los agentes de cambio actúan como catalizadores y administran los procesos de cambio
Resistencia al cambio
Algunas organizaciones no se atreverán a emprender cambios simplemente porque los gerentes involucrados están recelosos o se sienten incapaces de lograrlo.
La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lógicos, psicológicos o sociológicos:
Aspectos lógicos. La resistencia lógica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para que una persona se adapte al cambio.
Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el cambio.
Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “lógica” desde la perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales.
Cómo superar la
resistencia al cambio
En un trabajo clásico, Kotter y Schlesinger
aconsejan seis estrategias:
Negociación y acuerdo. La negociación y el acuerdo son una forma de intercambio que resulta indicada cuando es claro que alguien perderá con el cambio y cuando su poder de resistencia es significativo.
Facilidades y apoyo. La resistencia puede ser supera-da si se dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al cambio. El programa de facilitación y apoyo es útil cuando el miedo y la ansiedad son el fundamento de la resistencia.
Participación e involucramiento. La participación en el esfuerzo de cambio neutraliza la resistencia. Las personas involucradas empiezan a participar intensamente y dejan de ser sujetos pasivos.
Comunicación y educación. La resistencia se puede superar o disminuir por medio de la comunicación con las personas para ayudarlas a comprender la lógica, la necesidad y el proyecto de cambio.
Manipulación y cooptación. Ambos son medios abominables para evitar o neutralizar la resistencia al cambio. Son formas relativamente baratas de lograr fácilmente el apoyo de los opositores al cambio, pero si éstos perciben que están siendo usados se pueden volver contra el agente de cambio.
Coacción. Por último, la resistencia puede atacarse mediante tácticas de coacción, como las amenazas explícitas o implícitas los despidos y las transferencias de personal.
Cambio organizacional
El cambio organizacional involucra a toda la organización y exige ciertos pasos.
Reconocimiento del problema
Los indicadores sobre rotación, absentismo, huelgas, disputas sindicales y productividad reflejan el estado general de salud de la organización.
Identificación de las causas:
esquemas de diagnostico
Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son el problema, se puede utilizar algún tipo de esquema descriptivo.
Relaciones interpersonales. Existe un gran número de esquemas que se concentran en los aspectos interpersonales del puesto o en las relaciones entre unidades o grupos y dentro de ellos.
La organización como un todo. Algunos cuestionarios abordan asuntos interpersonales u organizacionales.
Implantación del cambio
Casi siempre la solución implica un cambio, y las maneras de aplicarlo pueden ser:
Estructural.
Interpersonal.
De procedimiento.
Organizacional.
Evaluación del cambio
La cuestión básica es identificar lo que se modificó y determinar si los resultados mejorarán la satisfacción y la armonía interpersonal, y si harán que los asociados sean más eficaces en su trabajo.
Investigación-acción
El proceso investigación-acción es un modelo de cambio basado en la recopilación sistemática de datos, seguida de una acción basada en lo que indica la información analizada.
este proceso tiene cinco etapas:
Análisis. A continuación, el agente de cambio sintetiza y analiza la información para identificar los problemas y las acciones posibles.
Realimentación. El agente de cambio involucra a las personas en la identificación del problema y de la solución.
Diagnóstico. El agente de cambio reúne información sobre el problema y la necesidad de resolverlo.
Acción. El agente de cambio y los trabajadores involucrados realizan las acciones específicas para corregir los problemas identificados.
Evaluación. Los cambios se comparan y evalúan con base en los datos reunidos en el diagnóstico.
N.L 5 Grupo: A72
Aranda Zarza Ximena Noemi
Capitulo 14
"Cambio y desarrollo organizacional"