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INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS (2DA PARTE) - Coggle Diagram
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS (2DA PARTE)
Ensayos o encuestas de retroalimentación
Tendencias Recientes
Inasistencia (ausentismo) = inasistencia/días hábiles
Costo del personal en el área de producción = sueldos y salarios/costo de producción
Ocupación real = plantilla programada/plantilla real
Rotación de personal = renuncias de personal/total del personal
Grado de capacitación = personal capacitado/total del personal
Conclusiones respecto a la retroalimentación
Los miembros de la organización o departamento deben responder un cuestionario, en el que, además, se les pide sugerir preguntas, o se les entrevista para averiguar cuáles son
las cuestiones más importantes que afectan a la empresa.
Desarrollo de una encuesta de retroalimentación
La retroalimentación informativa debe dirigirse, a la alta dirección, al equipo de ejecutivos o los miembros de una determinada fuerza de trabajo.
Debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos.
El consultor debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal
Los grupos de los niveles inferiores reciben “cascadas” de datos de retroalimentación.
Los miembros de la organización, deben estar involucrados en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un consultor. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros.
Relaciones Intergrupales
Como resolver los conflictos entre grupos
Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a personas relacionadas con ambos
grupos para facilitar la identificación y comprensión de los problemas comunes.
Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interacción.
Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fi n de que entiendan los
patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego informen al suyo.
Se finalizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan una posición neutral ante el conflicto, pero que aprecian los valores del grupo
Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fi jados de antemano, así como
las reglas para la toma de decisiones
Requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar. Por ello, es necesario que comprendan que es más costoso continuar
luchando sin tratar de comprender las causas que motivan el comportamiento del otro grupo.
Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de
terceras partes.
Enfoques Normativos
Método grid gerencial de Blake y Mouton
Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario; solo alcanza para mantenerse en la organización.
Administración de equipo: la realización del trabajo es un compromiso de todo el personal; la interdependencia debida a que “algo común está en juego” en los objetivos de la organización, crea relaciones de confianza y respeto.
Autoridad-obediencia: la efi ciencia de las operaciones es resultado de disponer de las condi ciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfi eran en grado mínimo.
Perfiles de Likert
Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de problemas y decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).
Sistema 4. Administración participativa
Reuniones de Confrontación
El Conflicto reactivo genera consecuencias negativas, se le relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo; por ejemplo, cuando la organización presenta “inexplicables” porcentajes de ausentismo, problemas entre grupos, malentendidos
El Conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organización; por ejemplo, llevar a cabo una reunión departamental para sugerir, a través de un proceso de focus group (grupos de enfoque), medidas para el ahorro de materia prima o mejoras en la calidad de un producto
Es frecuente que las reuniones de confrontación se complementen con otras intervenciones, como los ensayos o encuestas de retroalimentación, que ya se comentaron antes