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Estrés, Conflicto Y Negociación - Coggle Diagram

- - - - El estrés es una condición inherente a la vida moderna. Las exigencias, las necesidades, las urgencias, los plazos por cumplir, los retrasos, las metas y los objetivos, la falta de medios y recursos, las expectativas de otros, las indefiniciones e infinidad de límites y exigencias provocan que las personas estén expuestas al estrés.
        
        Desafío percibido. Es el primer componente del estrés. Surge de la interacción entre las personas y su percepción del entorno (no necesariamente de la realidad). Los chismes o los rumores de que se cerrará una empresa pueden provocar estrés en un trabajador, aun cuando no exista una amenaza real. 2. Valor importante. El desafío sólo provocará estrés si representa una amenaza para algo que la persona considere importante o valioso. Los rumores del cierre de una empresa tal vez no provoquen estrés en una persona joven que tiene mejores oportunidades por delante. 3. Incertidumbre sobre la resolución. Cada persona interpreta la situación en función de su capacidad para enfrentar eficazmente el reto que se presenta.
        
        El estrés pasa de un estado latente a uno real cuando se cumplen dos condiciones básicas: 1. Cuando existe incertidumbre acerca del resultado. El estrés sólo se presenta cuando existe incertidumbre o duda sobre la posibilidad de aprovechar la oportunidad, o sea, superar las limitaciones o evitar la pérdida. 2. Cuando el resultado es importante para la persona. La importancia del resultado también es crítica. Si perder o ganar no es importante no habrá estrés.
        
        Este concepto se explica mejor cuando se precisa lo que no es el estrés. Luthans subraya que: 1. El estrés no es simple ansiedad. La ansiedad opera en el ámbito emocional y psicológico, mientras que el estrés opera en el fisiológico. El estrés puede ir acompañado de ansiedad, pero no se confunde con ella. 2. El estrés no es simple tensión nerviosa. Como ocurre en el caso de la ansiedad, la tensión nerviosa puede ser resultado del estrés, pero tampoco se confunde con ella. 3. El estrés no es necesariamente algo malo o peligroso que deba evitarse. El problema central no es el estrés en sí, sino la manera en que la persona lo maneja. El estrés es inevitable en las organizaciones modernas.
    - - El proceso del estrés es bien conocido: cuando la persona percibe una amenaza externa, su cuerpo produce sustancias químicas que elevan la presión sanguínea y desvían la sangre de la piel y del aparato digestivo hacia los músculos. Se descargan lípidos en el torrente sanguíneo para producir energía y se incrementa la concentración de coagulantes en caso de que haya algún daño en el organismo.
        
        La reacción del organismo ante el estrés consta de tres fases: alarma, resistencia y agotamiento. 1. Alarma. Se presenta cuando la persona identifica y percibe la amenaza, sea física (daño corporal) o psicológica (la posibilidad de perder algo, como un empleo). 2. Resistencia. La persona se hace resistente a las presiones creadas por la amenaza inicial. 3. Agotamiento. Cuando la exposición a la causa del estrés dura mucho tiempo, la persona entra en la fase de agotamiento.
    - - Tres tipos de factores (ambientales, organizacionales e individuales) actúan como fuentes potenciales de estrés. El hecho de que la tensión se presente depende de diferencias individuales, como la experiencia en el trabajo o los rasgos de personalidad.
        
        Luthans señala que la globalización, las alianzas estratégicas y los avances de la informática están conduciendo al llamado tecnoestrés, que está generando los siguientes problemas en todos los niveles de las organizaciones: • Pérdida de intimidad. • Saturación de información. • Desaparición del contacto frente a frente. • Necesidad de aprender continuamente nuevas habilidades. • Pérdida de oportunidades de ascenso debido a la falta de conocimientos.
    - - Aun cuando no tomáramos en cuenta los costos humanos del estrés, es imposible dejar a un lado las consecuencias financieras que implica tener que vigilar el nivel de tensión de las personas en las organizaciones.
        
        Costos de asistencia médica. El estrés tiene repercusiones en la salud y el bienestar de las personas. Las organizaciones cargan con gran parte de los costos de la asistencia médica y hospitalaria de sus empleados. 2. Absentismo y rotación. La insatisfacción y el estrés causan a las organizaciones muchos más problemas que los costos directos de asistencia médico-hospitalaria. 3. Poco compromiso con la organización. La insatisfacción también disminuye el compromiso con la organización, o sea, la medida en que las personas se identifican con la empresa que las emplea. 4. Violencia en el centro de trabajo. Con frecuencia las agresiones entre los miembros de una organización se deben a grados extremos de insatisfacción y estrés. 5. Bajo rendimiento. El desempeño deficiente indica una discrepancia en relación con las expectativas. Cuando éstas no se cumplen, el gerente se encuentra ante un problema de desempeño de sus subordinados.
    - - Las organizaciones disponen de varios medios para reducir la insatisfacción y el estrés. Los principales son: 1. Enriquecimiento del trabajo. La naturaleza de la tarea ejerce enorme influencia en la insatisfacción y el estrés de las personas. Algunas medidas para manejar esta situación se concentran en las tareas asignadas a las personas. 2. Rotación de puestos. Muchas organizaciones optan por la rotación de personal en varios puestos con el objeto de reducir la insatisfacción y el estrés. 3. Análisis de puestos. Sirve para aclarar al ocupante de un puesto las expectativas de la función que desempeña.
        
        Entrenamiento de habilidades. Es una manera de ayudar a las personas a cambiar lo que genera insatisfacción o estrés en su trabajo. La idea es aprender a definir metas, identificar obstáculos para el desempeño exitoso, buscar colaboración de colegas para alcanzar metas, e incluso definir los valores más importantes del trabajo o de la administración del tiempo 5. Oportunidad para hablar sobre el trabajo. La capacidad para manejar positivamente las experiencias laborales estresantes o insatisfactorias aumenta cuando la persona tiene la oportunidad de hablar de sus problemas e inconformidades. 6. Participación en la toma de decisiones. La oportunidad de entrar en acción o tomar decisiones con base en las propias opiniones proporciona a las personas mayor seguridad para manejar el estrés y la insatisfacción.
    - - La asesoría consiste en charlar con una persona sobre un problema que tiene un contenido emocional, con el propósito de ayudarla a enfrentarlo mejor. La asesoría trata de mejorar la salud mental, es decir, que la persona se sienta bien consigo. La asesoría es un intercambio de ideas entre dos personas (un consejero y un aconsejado); en ese sentido, es un acto de comunicación.
        
        Casi siempre las funciones principales de la asesoría son: 1. Consejo: decir a la persona lo que uno piensa que debe hacer. 2. Confianza: infundir a la persona valor y seguridad para enfrentar un problema. 3. Comunicación: ofrecer información y comprensión. 4. Disminución de la tensión emocional: ayuda a la persona a eliminar presiones. 5. Pensamiento claro: se alienta el razonamiento coherente y racional. 6. Reorientación: se fomenta el cambio de objetivos y valores personales.
- - - - La negociación y el intercambio se refieren al proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias diferentes. • Existen por lo menos dos partes involucradas. • Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o más asuntos. • Las partes están, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial de relación voluntaria. • La relación consiste en discutir la división o el intercambio de uno o más recursos específicos y/o la resolución de uno o más asuntos entre las partes o sus representados.
    - - Las investigaciones han detectado los siguientes errores comunes en la negociación: 1. La negociación suele verse afectada por la visión general del asunto o por la forma en que se presenta la información. 2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irracional, a un curso de acción que no siempre es la opción más viable. 3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar a expensas de la otra parte y con ello pierden oportunidades para negociar beneficios mutuos. 4. Los juicios de opinión de los negociadores suelen limitarse a información irrelevante o relacionada con la oferta inicial. 5. Los negociadores acostumbran basarse sólo en información fácilmente disponible. 6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la información disponible que se enfoque en la perspectiva del oponente. 7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en que obtendrán beneficios personales.
    - - Este enfoque integrador está basado en la colaboración y sustituye las estrategias tradicionales, como las de llegar a un compromiso, obligar, ajustarse o evitar. De ahí la necesidad de que el negociador eficaz requiera ciertas habilidades como: 1. Establecer objetivos bien ordenados. 2. Separar a las personas de los problemas. 3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones. 4. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas. 5. Utilizar criterios objetivos para la negociación.
    - - Para que haya integración de los intereses en disputa, el proceso de negociación debe incluir cinco pasos: 1. Preparación y planeación. Es la etapa preliminar de la negociación. Implica hacer preguntas como: ¿cuál es la naturaleza de la negociación? ¿Quién está involucrado? ¿Qué percepciones tiene sobre la negociación? ¿Cuáles son las metas y los resultados que se deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar la estrategia para alcanzarlos? 2. Definición de reglas básicas. Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las reglas de la negociación. ¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negociación? ¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recursos, entre otros factores? ¿Cuál será el procedimiento si surge un impasse? En esta etapa las partes intercambian propuestas o plantean sus exigencias iniciales. 3. Aclaraciones y justificaciones. Después del intercambio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía, aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales.
    - - Es un tipo de negociación utilizado para resolver conflictos entre los trabajadores y la gerencia. La negociación consiste en un proceso de intercambio que, por lo general, ocurre durante reuniones para confrontar sus demandas y permite que las partes busquen sistemáticamente una solución. En la negociación colectiva participa un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que especifica la responsabilidad de cada una de las partes durante un periodo definido.
- - - - Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. 2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. 3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes.
    - - En las organizaciones se presentan ciertas condiciones que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto.
        
        La diferenciación. Como resultado del crecimiento de la organización, cada grupo se especializa constantemente en alcanzar su propia eficiencia. 2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. 3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una organización dependen entre sí para desempeñar sus actividades.
    - - El comportamiento conflictivo puede producir una reacción normal y saludable compuesta por tres fases: 1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia del conflicto. La espera puede ser momentánea, mientras se encuentra alguna alternativa de acción, o puede prolongarse mientras se encuentra la solución. 2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la posibilidad de que se produzca frustración. 3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto y al consecuente alivio de la tensión.
        
        Los conflictos se pueden resolver por medio de los siguientes procesos: • Fuga o evasión. Es una manera de huir de los problemas que genera la divergencia de intereses entre personas y grupos. • El impasse. Se trata de una situación en la cual el conflicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El impasse es un estado en el que nadie llega a nada, como en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un resultado. • Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/ derrota resultado de una confrontación directa entre las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una merma.
    - - Conflicto intergrupal Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la realización de sus metas.
      - Conflicto interpersonal Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos antagónicos. Generalmente involucra emociones.
      - Conflicto individual Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagónicos.
    - - Todo conflicto puede producir en la organización consecuencias positivas y negativas, constructivas y destructivas. 1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad dentro del grupo y aumenta su cohesión. 2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y la energía de los miembros del grupo. 3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atención en los problemas y sirve para evitar complicaciones más graves porque actúa como mecanismo de corrección. 4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre ellos.
    - - Los equipos, al igual que las personas, desarrollan estilos específicos para manejar los conflictos dentro de una escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La administración de conflictos implica manejar divergencias.
        
        Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer los intereses propios y se utiliza cuando se requiere una acción decidida para aplicar rápidamente medidas importantes o impopulares, para lo cual la urgencia es indispensable. 2. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente y no cooperativa. La clave es no exponerse. 3. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de cooperación. La clave es tener habilidad y astucia. 4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de cooperación y funciona mejor cuando las personas saben lo que está mal, cuando un asunto es más importante que otros para ambas partes, cuando se pretende obtener ventajas sociales para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo más importante. 5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertividad y cooperación. Permite que ambas partes se beneficien mediante una buena dosis de negociación e intercambio.
    - - Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los recursos limitados y escasos, y la interdependencia. 2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante una intervención en la fase del conflicto.
        
        Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los recursos limitados y escasos, y la interdependencia. 2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante una intervención en la fase del conflicto. 3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del conflicto. La solución incluye intervenciones sobre la situación estructural y sobre la fase de conflicto.