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Intervenciones en procesos humanos (segunda parte) - Coggle Diagram
Intervenciones en procesos
humanos (segunda parte)
Ensayos o encuestas de retroalimentación
(survey feedback)
recolectar datos acerca de una organización
mediante encuetas
sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción
para resolverlos
Desarrollo de una encuesta
de retroalimentación
Los miembros de la organización, incluyendo a la alta dirección
involucrados en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un consultor
El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización o departamento involucrado
el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques
llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos
La retroalimentación informativa
dirigirse a la alta dirección, o bien, al administrador principal
la información se envía al ejecutivo principal
reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos
reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación
Tendencias recientes
En su libro Evaluación integral,
varios indicadores
Ocupación real
plantilla programada/
plantilla real
Rotación de personal
renuncias de personal/
total del personal
Inasistencia (ausentismo)
inasistencia/
días hábiles
Costo de la plantilla real
personal de base + personal de confianza + eventuales × sueldos
integrados
Grado de capacitación
personal capacitado/
total del persona
Costo del personal en el área de producción
sueldos y salarios/
costo de producción
entrevista de orientación
diseñada para utilizarse durante la recopilación preliminar de información
preguntas deben tener relación
La persona y su trabajo.
El trabajo mismo
Relación del empleado con diversos grupos
Supervisión
Otorgamiento de recompensas
Satisfacción en el trabajo
Problemas y cambios para afrontarlos
Actividad sindical
cuestionario breve
mensual de retroalimentación de actitudes
cada respuesta se ponderaba de acuerdo
con la escala de Likert de 1 a 7
encuesta sobre eficacia del grupo
formas de retroalimentación sobre eficacia del grupo
o sintetizan cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media
Proceso de transformación
información que se computa con fi nes de análisis
Resultado
información final que se obtiene después de calcular las encuestas de retroalimentación.
Insumo
información que se obtiene cuando se aplican encuestas o ensayos de retroalimentación
Retroinformación
proceso de retroalimentación de información cuyo propósito es lograr un cambio.
Conclusiones respecto a la retroalimentación
funcionamiento ideal de las intervenciones de ensayos o
encuestas de retroalimentación
Por lo general, el consultor externo analiza los datos encuestados, tabula los resultados, sugiere
enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, capacita al personal y con frecuencia provee ayuda
para analizar los datos
Si la información se remite al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una reunión con los
Los miembros de la organización, incluidos aquellos de la alta gerencia, deben estar involucrados en la planeación preliminar, usualmente con la asistencia de un consultor independiente
externo
El resultado de las encuestas se debe dar a conocer a todo el personal.
Reuniones de confrontación
(organization confrontation meeting
herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización
finalidad de identificar problemas prioritarios, así como “blancos” o “centros de huracán
conflicto proactivo
resultados o consecuencias positivas para la organización
llevar a cabo una reunión departamental para sugerir, a
través de un proceso de focus group
conflicto reactivo
genera consecuencias negativa
pirámide de los conflictos
importante que es para la organización solucionar de
manera oportuna un conflicto
enfrentamiento
tortuguismo
Huela
inconformidad
malos esntendidos
rumores
¿Cuáles han sido los resultados obtenidos gracias
a las reuniones de confrontación?
El perdón
Existen varias etapas para llegar a
conceder ese perdón
Ira
Regateo
Negación
Depresión
Aceptación
Conclusiones respecto a la intervención
Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas; esto es, que en la reunión se
deben ignorar las jerarquías y dialogar todos en un mismo nivel. Para aceptar esta situación
se requiere gran madurez
Motivación positiva general, es decir, que los integrantes de la reunión deben adoptar una
actitud de ganar-ganar en la cual se enfoque el conflicto desde un punto de vista proactivo
Nivel óptimo de tensión entre los integrantes de la reunión
Relaciones intergrupales
(intergroup relationships)
a estrategia efi caz, sugerida por Blake (1980)
cambiar las percepciones
mutuas, usualmente distorsionadas, que existen entre los grupos
Beckhard (1973)
cada uno de los grupos que desarrollen una lista de lo
que irrita
diferentes
estrategias existentes para resolver conflictos entre grupos
Separación física de los grupos, lo cual reduce el conflicto al disminuir la posibilidad de interacción.
Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fi jados de antemano, así como
las reglas para la toma de decisiones.
Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a personas relacionadas con ambos
grupos para facilitar la identificación y comprensión de los problemas comunes
Se finalizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo
Se realizan negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de
terceras partes
Se intercambian temporalmente los integrantes de los grupos con el fi n de que entiendan los
patrones de comportamiento y conozcan las actividades del otro grupo, para que luego informen al suyo.
Se requiere intensa interacción entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido el deseo de cooperar.
Conclusiones respecto a las reuniones intergrupales
La tecnología para mejorar las relaciones intergrupales es relativamente nueva
La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea
para la organización
Enfoques normativos (normative approaches)
encauzan al análisis de los estilos de mando que
prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual
Perfi les de Likert (sistema 4 de Likert)
clasifica a las organizaciones en cuatro diferentes estilo
sistema 4 de Likert
Sistema 2
Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3.
Administración consultiva (consulta a los empleados respecto
de problemas y decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).
Sistema 1
Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 4
Administración participativa (las decisiones de políticas clave
se toman en grupo,
Método grid gerencial de Blake y Mouton
sistema 4 de Likert
Autoridad-obediencia:
la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
Administración del club campestre
la cuidadosa atención a la necesidad de contar con
relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un estilo de trabajo placenteros y
amistosos
Administración pobre
a dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario;
solo alcanza para mantenerse en la organización
Administración de equipo
la realización del trabajo es un compromiso de todo el personal;
la interdependencia debida a que “algo común está en juego” en los objetivos de la organización,
crea relaciones de confi anza y respeto.
Administración de hombre-organización
a marcha adecuada de la organización se debe al
equilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados
Fases del DO grid
Fase 2
Se desarrolla trabajo en equipo. De nuevo se procede a una evaluación para identifi car las normas
y las características de trabajo de los equipos administrativos de la organización, empezando por
el equipo de más alta autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos los empleados
Fase 3
En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir
las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la organización.
Fase 1
El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su
estilo actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo También reciben
retroinformación acerca de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo.
Fase 4
Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización (planeación estratégica corporativa). Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular