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LA ÚLTIMA MÁQUINA DE MARKETING - Coggle Diagram
LA ÚLTIMA MÁQUINA DE MARKETING
Características ganadoras
Grandes datos, profundos conocimientos
Los vendedores de hoy en día están inundados de datos de clientes, y la mayoría están encontrando formas diferentes de usar esa información
Posicionamiento a propósito
Las mejores marcas sobresalen en la entrega de las tres manifestaciones de los beneficios funcionales del propósito de la marca, o el trabajo que el cliente compra la marca para hacer; beneficios emocionales, o cómo satisface las necesidades emocionales de un cliente, y beneficios sociales, como la sostenibilidad
Experiencia total
Las empresas están aumentando cada vez más el valor de sus productos mediante la creación de experiencias de los clientes. Algunos profundizan la relación con el cliente al aprovechar lo que saben sobre un cliente determinado para personalizar las ofertas. Otros se centran en la amplitud de la relación mediante puntos de contacto adicionales. . Nuestra investigación muestra que las marcas de alto rendimiento hacen ambas cosas, proporcionando lo que llamamos "experiencia total."
Organización para el crecimiento
Conexión
Sus líderes sobresalen en la vinculación de sus departamentos a la gestión general y otras funciones. Crean una estrecha relación con el CEO, asegurándose de que los objetivos de marketing apoyen los objetivos de la empresa
Puentean los silos organizativos mediante el marketing integral y otras disciplinas; y aseguran que los equipos de marketing globales, regionales y locales trabajen de manera interdependiente.
Inspirador
Los marketers de alto rendimiento son más propensos a involucrar a clientes y empleados con su propósito de marca y que los empleados de esas organizaciones son más propensos a expresar orgullo por la marca.
Esto mejora la colaboración y, a medida que más y más empleados entran en contacto con los clientes, también ayuda a garantizar experiencias consistentes de los clientes.
La clave para inspirar a la organización es hacer internamente lo que el marketing hace mejor externamente: crear mensajes irresistibles y programas que lleven a todos y cada uno a bordo.
Centrarse
Marc Schroeder, realizo un consejo de marketing global creando una estrategia de crecimiento global para su marca Pepsico.
El consejo definió un posicionamiento decidido, fijó los objetivos globales de la marca, estableció un programa de crecimiento priorizado, creó líneas claras de rendición de cuentas e incentivos, y adoptó un tablero de resultados que rastreaba medidas de la industria como la cuota de mercado y el crecimiento de ingresos.
Como resultado de estos esfuerzos, todos los planes de marketing cuáqueros están ahora explícitamente vinculados a una estrategia general.
Organización para la agilidad.
Consistentemente la estructura organizacional, los roles y los procesos están entre los desafíos más duros del liderazgo, y que la necesidad de claridad acerca de ellos es constantemente subestimada o incluso ignorada.
Las nuevas estructuras permiten a los líderes aprovechar el talento necesario de toda la organización y reunir equipos para iniciativas de marketing específicas, a menudo a corto plazo. Los equipos pueden formar, ejecutar y disolver en cuestión de semanas o meses, dependiendo de la tarea.
Hoy en día las organizaciones de marketing deben apalancar a escala mundial, pero también ser ágiles, capaces de planificar y ejecutar en cuestión de semanas o unos meses, y, cada vez más, instantáneamente
Nuevos roles de marketing
A medida que las empresas se expanden a nivel internacional, inevitablemente se reorganizan para equilibrar mejor los beneficios de la escala global con la necesidad de relevancia local.
Las empresas están eliminando capas medias, a menudo regionales, y creando "centros de excelencia" especializados que guían la estrategia y comparten las mejores prácticas al mismo tiempo que aprovechan los recursos necesarios dondequiera y en cualquier nivel que existan en la organización.
Es útil categorizar los roles de marketing no por título sino como pertenecientes a uno de los tres grandes tipos:
"pensar" marketers, que aplican capacidades analíticas a tareas como la minería de datos, modelado de media-mix, y optimización del ROI
"hacer" los marketers, que desarrollan contenido y diseño y lideran la producción
marketers "feel", que se centran en la interacción con los consumidores y la participación en funciones desde el servicio al cliente hasta las redes sociales y las comunidades en línea.
La organización en red
Las empresas están utilizando este modelo para crear grupos de trabajo para una gama de programas de marketing, desde la integración en línea y experiencias físicas al por menor a la introducción de nuevos productos.
El modelo de fuerza de tarea es ágil y disciplinado. Requiere una cultura en la que el liderazgo central confíe en que los equipos locales entiendan la estrategia y colaboren para ejecutarla.
Una amplia gama de habilidades y niveles organizativos y funciones están representados dentro de cada categoría.
Los CMOs y otros ejecutivos de marketing, como directores de empresas y gerentes de marcas globales, operan cada vez más como orquestadores, reuniendo equipos multifuncionales de estas tres clases de talento para abordar iniciativas.
Los orquestadores informan a los equipos, se aseguran de que tienen las capacidades y los recursos que necesitan y supervisan el seguimiento del rendimiento.
Para hacer popu tarde a un equipo, el orquestador y el líder del equipo toman de marketing y otras funciones, así como de agencias externas y empresas de consultoría, equilibrando la mezcla de pensar, hacer y sentir las capacidades en accor dance con la misión del equipo.
Creación de capacidades
Como hemos demostrado, los marketers más eficaces lideran al conectar, inspirar, enfocar y organizar para la agilidad. Pero ninguna de esas actividades se puede realizar plenamente, o se puede mantener, sin la construcción continua de lazos de capacidad.
El personal de marketing necesita experiencia en funciones tradicionales de marketing y comunicaciones: investigación de mercado, inteligencia competitiva, planificación de medios, etc. Pero en ocasiones esas capacidades básicas carecen.
Los altos directivos de toda la empresa pueden beneficiarse de los programas para compartir conocimientos sobre los hábitos de los consumidores, la estrategia de la competencia y los negocios dinámicos minoristas.
Los ejecutivos a nivel de director pueden beneficiarse de cursos avanzados que se centran en consideraciones estratégicas, como la gestión de carteras y el joint nering.
Los líderes senior a menudo ganan mucho con la capacitación en medios digitales y sociales, ya que son frecuentemente menos versados en esas áreas que sus colegas
La mayoría de las organizaciones de marketing están atascadas en el siglo pasado.
Sin embargo, en la mayoría de las empresas la estructura organizativa de la función de marketing no ha cambiado desde que surgió la práctica de la gestión de marcas, hace más de 40 años. Las jerarquías escondidas de otra época siguen siendo comunes.
Los marketers entienden que sus organizaciones necesitan una revisión, y muchos directores de marketing están rompiendo sus organigramas. Pero se han encontrado que esos CMOs están obsesionados con la forma de dibujar el nuevo gráfico pero no existe un plan simple.
En cambio, los líderes del marketing deben preguntarse: "¿Qué valores y metas guían nuestra estrategia de marca, qué capacidades impulsan la excelencia del marketing y qué estructuras y formas de trabajo los apoyarán?" La estructura debe seguir la estrategia, no al revés.
Está claro que el "market-ing" ya no es una entidad discreta, pero ahora se extiende a través de la empresa, aprovechando prácticamente todas las funciones.
Mientras que los títulos, roles y responsabilidades de los líderes de marketing varían ampliamente entre empresas e industrias, los desafíos a los que se enfrentan, y lo que deben hacer para tener éxito, son profundamente similares.
El ex CMO de McDonald, Larry Light, entendió ese principio cuando se convirtió en el director de marcas del Grupo InterContinental Hotels, donde el equipo de marketing estaba decidido a reorganizar su operación. Light rápidamente enfocó al equipo en definir el propósito del marketing, sus objetivos y un proceso para alcanzarlos. Una vez aclaradas, podría producirse una reorganización internacional.
En la última década, lo que los marketers hacen para atraer a los clientes ha cambiado casi más allá del reconocimiento. Con la posible excepción de la tecnología de la información, no podemos pensar en otra disciplina que ha evolucionado tan rápidamente. Las herramientas y estrategias que eran de vanguardia hace sólo unos años se están volviendo obsoletas rápidamente, y nuevos enfoques están apareciendo cada día.
A simple vista
Los marketers deben aprovechar la visión del cliente, imbuir sus marcas con un propósito de marca, y ofrecer una rica experiencia del cliente. Deben conectarse, inspirar, enfocarse, organizar y construir, como se detalla aquí.