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FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING - Coggle Diagram

- - - - La matriz BCG se construye con base en dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia (corregida por la inflación), que sirve de indicador de la atractividad, y la participación de mercado relativa al mayor competidor, que actúa como indicador de la competitividad.
    - - Existen dos supuestos básicos en el análisis BCG: uno se refiere a la existencia de efectos de la experiencia, y el otro, al ciclo de vida del producto
    - - La importancia de una actividad puede representarse por un círculo cuya superficie es proporcional a la cifra de ventas o al valor añadido. Este análisis debe realizarse de forma dinámica, es decir, poniendo en evidencia las progresiones o desviaciones en el tiempo de cada producto mercado, tal como lo ilustra
    - - En este enfoque, resulta importante definir el mercado de referencia en el cual un producto compite. La participación de mercado relativa compara la fuerza de una empresa relativa con sus competidores.
    - - El mérito más importante del método BCG es, sin duda, que proporciona solidez en el desarrollo teórico, lo que conduce a establecer un vínculo claro entre el posiciona- miento estratégico y el resultado financiero. Es cierto que los supuestos iniciales son restrictivos, pero si son verdaderos, permiten un análisis preciso y recomendaciones valiosas.
    - - Dado que cada situación es diferente, debe identificarse la lista relevante de factores, y se necesita una matriz multicriterios para especificar el análisis de la empresa. La selección de los factores relevantes es una tarea delicada, y debe involucrar a diferentes personas del área de marketing estratégico y también de otros departamentos.
- - - - La primera posición, propuesta por M. Porter (1985, 1996), resulta relevante principalmente cuando el objetivo es apuntar a necesidades existentes o articuladas en mercados existentes; la segunda, propuesta
    - - La segunda visión de estrategia es más proactiva. El objetivo aquí es “construir la mejor base posible de interpretación del futuro (a través de la previsión) y a partir de allí desarrollar el poder de anticipación necesario para adaptar- se de manera proactiva a la evolución del mercado” (Ha- mel y Prahalad, 1994, p. 73).
    - - Las estrategias básicas serán diferentes de acuerdo con el tipo de ventaja competitiva buscada, es decir, si se basan en la productividad, y por lo tanto en la ventaja en costos, o si descansan en un elemento de diferenciación, y se basan por lo tanto en un precio premium.
    - - La elección de una estrategia frente a otra no es una decisión neutral, en el sentido de que implica diferentes tipos de riesgos y diferentes preocupaciones que son prioritarios dentro de la organización.
- - - - Una estrategia de crecimiento intensivo es justificable cuando una empresa no ha explotado aún completamente las oportunidades ofrecidas por sus productos dentro de su mercado de referencia “natural”
    - - Una estrategia de penetración de mercado, denominada de crecimiento orgánico, consiste en tratar de aumentar o mantener las ventas de los productos actuales en los mercados existentes.
    - - Una estrategia de desarrollo del mercado se refiere al intento de la empresa de incrementar las ventas de los productos actuales al introducirlos en mercados nuevos o futuros.
- - - - El líder del mercado es usualmente la empresa que más contribuye al crecimiento del mercado de referencia. La estrategia más natural que fluye de la responsabilidad del líder es expandir la demanda primaria a través de la búsqueda de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor utilidad de sus productos.
    - - Una segunda estrategia, abierta a una empresa con una amplia participación de mercado, es la estrategia defensiva: proteger la participación de mercado reduciendo la acción de sus rivales más peligrosos. Este tipo de estrategia la adopta frecuentemente la empresa innovadora que se ve atacada por las empresas imitadoras, una vez que el mercado se ha abierto.
    - - Una tercera posibilidad disponible para la empresa dominante es una estrategia ofensiva. El objetivo aquí es beneficiarse al máximo del efecto de experiencia, aumentando así la rentabilidad.
    - - Una estrategia abierta a la empresa dominante es reducir su participación de mercado para evitar las acusaciones de monopolio o cuasimonopolio. Existen varias posibilidades. Primero, puede utilizar el desmarketing para reducir el nivel de la demanda en algunos segmentos a través de un aumento de los precios, o reducir servicios o campañas publicitarias o promocionales.
    - - Una empresa que no domina un mercado-producto puede elegir entre atacar al líder del mercado y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante
    - - Como hemos visto anteriormente, un seguidor es un competidor con una modesta participación de mercado, que adopta un comportamiento adaptativo al alinearse con las decisiones de los competidores
    - - Un especialista se interesa por uno o pocos segmentos del mercado, pero no en su totalidad. El objetivo es ser un gran pez en un pequeño estanque antes que un pez pequeño es un gran estanque.