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PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS - Coggle Diagram
PERFIL DEL PUESTO
POR COMPETENCIAS
Martha
Alicia Alles
Con más de veinte títulos publicados, es la autora latinoamericana que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre la temática,con colecciones destinadas al management persona y a los recursos humanos.
1. ¿Cómo aplicar la metodología de competencias en el proceso de selección?
Es importante, al momento de recolectar información sobre la selección que realizar, identificar cuáles de todas las competencias que integran el
descriptivo son más importantes en el momento actual, no para dejar de lado las restantes, sino para focalizar en ellas las preguntas en la entrevista de selección. A esta identificación la denominamos definición de las competencias dominantes.
En un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y conocimientos. Cuando lo que desean evaluarse son comportamientos, deben seguirse algunas pautas precisas. Como es más fácil evaluar conocimientos, muchos cubren sólo este aspecto al contratar personal, pero luego se presentan los problemas
Si una organización no ha definido su modelo de competencias será una buena idea hacerlo Cualquier organización, sin importar su tamaño, puede tener su modelo de competencias.
2. Perfil del puesto por competencias
Usualmente las competencias se abren en cuatro niveles o grados presentados con A,B,C y D o también con 1,2,3,4
Las competencias se definen a través de una frase, al igual que los grados o niveles. Sin estas descripciones detalladas y sus grados no se estará trabajando sobre la base de un modelo de competencias. Se trata de un requisito excluyente de la metodología.
Cada organización podrá confeccionar su propio formulario de perfil indicando las competencias según el modelo establecido. En el momento de definir un perfil se marcarán sólo las más importantes para ese puesto en particular y el grado requerido para cada una de ellas.
Se recomienda para una mejor definición del perfil, determinar las competencias conductuales imprescindibles o competencias dominantes.
3. Definir un perfil
Los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias conductuales o características de personalidad, y las relaciones dentro de la organización. Sobre este último aspecto es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones necesarias.
Es fundamental detectar las elaciones informales, las denominadas “líneas de puntos” en el esquema organizativo, y definir correctamente de quién depende la posición, a quién supervisa y quiénes son sus pares.
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que a priori se consideran “difíciles”, hay que tratar de obtener un segundo perfil,
Al final especialista en Recursos Humanos analizar con el cliente interno en qué tipo de empresas podría estar hoy trabajando una persona con el perfil buscado.
Definición del perfil
Antiperfil:
cuando se define el perfil partiendo de la descripción de una persona y no de un puesto de trabajo.
Cuando se realiza la recolección de información para definir el perfil de la persona que seleccionar deberá preguntarse a cliente interno cuál es su mínimo aceptable en materia de requerimientos –conocimientos, experiencia y competencia- en relación con los eventuales postulantes.
Si la organización posee una descripción de puestos actualizada, deberá realizarse la recolección de datos sobre el perfil que seleccionar.
El especialista de Recursos Humanos o Selección, usualmente, debe llevar a cabo un delicado papel al imponer un cierto equilibrio entre los requerimientos que la línea o cliente interno fija o determina como necesarios y las reales posibilidades de conseguir ese perfil en el mercado.
En el relevamiento del perfil deben definirse los requisitos excluyentes y no excluyentes y las competencias dominantes.
Las competencias en los descriptivos de puestos se indican con
su nombre y grado o nivel.
Definir o esbozar el plan de carrera del candidato que seleccionar.
Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido.
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE URUAPAN
CAPITAL HUMANO MARCOS MATA CAMPOS MARIA EUGENIA RIVERA ÁLVAREZ
