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ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA - Coggle Diagram

- - - - Una ventaja competitiva de calidad se basa en ciertas cualidades distintivas del producto que le otorgan un valor superior al cliente, bien al disminuir sus costos o aumentar su rendimiento, dándole a la empresa la capacidad de fijar un precio más alto que el de la competencia.
    - - Una ventaja competitiva de costo se basa en la superioridad de la empresa en manejar el control de costos, la administración y la gestión del producto; ésta puede dar mayor valor al productor al permitirle tener un costo unitario más bajo que su competidor prioritario
    - - Estos dos tipos de ventaja competitiva tienen distintos orígenes y naturalezas, y con frecuencia resultan incompatibles porque implican diferentes habilidades y tradiciones.
    - - Las habilidades especializadas de una firma se plasman en el conocimiento colectivo de su gente y en los procedimientos organizados que darán forma al modo en que interactúan sus empleados. Estas competencias claves pueden verse como raíces de la competitividad de la empresa.
    - - Una empresa consigue superar a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda preservar. Desde esta perspectiva puede hacerse una distinción entre las ventajas competitivas operativas y las ventajas competitivas estratégicas (Porter, 1996).
        Ganar una ventaja competitiva operativa
- - - - La competencia perfecta se caracteriza por la existencia de un gran número de vendedores y compradores. Ninguno de los dos grupos tiene el poder suficiente para influir sobre los precios.
      - Para mejorar el desempeño, los únicos cursos de acción que puede seguir la empresa son: modificar sus abastecimientos del mercado, o modificar su capacidad de producción aumentándola o disminuyéndola, según lo atractivo que sea el precio de mercado
    - - Como se explicó anteriormente, para el cliente un producto siempre es un paquete de beneficios, o un conjunto de atributos (vea la figura 4.4 del capítulo 4) compuesto, por supuesto, por el servicio o función base, pero también por los servicios secundarios, necesarios o añadidos, que acompañan al servicio base provisto por el producto commodity
    - - En los mercados commodity es común segmentar a los clientes por producto y por industria de consumo, y no con referencia a su comportamiento de compra. En realidad, ningún mercado es completamente homogéneo en términos de necesidades o expectativas de los clientes, y, como se explicó en el capítulo 6, el objetivo de la segmentación conductual es cubrir un grupo o grupos de clientes
- - - - Los competidores potenciales con posibilidades de entrar al mercado constituyen una amenaza que la empresa debe limitar y contra la cual debe protegerse, para lo cual debe crear barreras
    - - Los productos sustitutos pueden desempeñar una misma función para el mismo grupo de clientes, pero se basan en diferentes tecnologías. Refiriéndonos a las distinciones hechas en el capítulo 5, los productos sustitutos van de la mano con la definición de un mercado, es decir, es el “conjunto de todas las tecnologías para una función dada y para un grupo de clientes dado”. Tales productos constituyen una amenaza permanente, porque la sustitución siempre es posible
    - - Los clientes asumen un poder de negociación frente a sus proveedores. Pueden influir en la rentabilidad potencial de una empresa al forzarla a recortar los precios, demandar servicios más extensos o mejores facilidades de crédito o, incluso, posicionar a un competidor frente a otro.
    - - Los proveedores pueden ejercer un poder de negociación a través del aumento de precios al distribuir, reducir la calidad del producto o limitar las cantidades que venden a un determinado cliente. Los proveedores poderosos pueden, por lo tanto, dificultar la rentabilidad de una industria incapaz de recuperar los aumentos de costos en sus propios precios.
- - - - La importancia estratégica de la ley de experiencia surge del hecho de que hace posible no sólo prever los costos propios, sino también los costos de los competidores
    - - Varios factores contribuyen a bajar los costos unitarios a lo largo de la curva de experiencia. Se trata fundamentalmente de mejoras de la producción aportadas gracias al aprendizaje producido por la acumulación de la pro- ducción. Abell y Hammond (1979)
    - - Con frecuencia, las coordenadas de la curva de experiencia son expresadas en una escala logarítmica, para poder representarla como una línea recta. Cuanto más fuerte es la pendiente de experiencia, más inclinada será la recta. Las pendientes de experiencia observadas en la práctica se sitúan entre 0.70 (efecto de experiencia ele- vado) y el 1.00 (efecto de experiencia nulo).
    - - La ley de experiencia nos ayuda a entender cómo una ventaja competitiva puede existir basada en una disparidad de los costos unitarios dados entre empresas rivales que operan en el mismo mercado y que utilizan los mismos medios de producción
    - - Si la producción acumulada suscita la reducción de cos- tos esperada, y la empresa dominante puede proteger el beneficio de la experiencia adquirida, el efecto de experiencia crea una barrera de entrada para los nuevos competidores y una ventaja de costos para el líder.
    - - Como hemos mencionado anteriormente, la mayor utilidad de la curva de experiencia es permitir la compara- ción de competidores que operan en un mismo mercado- producto.