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CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL, RENATA FLORENCIA VARGAS A71 #6 -…
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El cambio implica transformación, alteración, interrupción y ruptura.
Este cambio constructivo garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organización.
el cambio puede ser funcional o disfuncional.
Los verdaderos cambios sólo ocurren si interviene la gente.
Cambiar la mentalidad de las personas y prepararlas.
CAMBIOS EN EL ESCENARIO
Era de discontinuidad
La tecnología está modificando profundamente el trabajo en las organizaciones.
La competencia también está cambiando.
Cambiar significa hacer las cosas de otra manera.
Lo importante es el cambio como una actividad deliberada que busca resultados.
Cambio planeado
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Nacen, crecen, envejecen, mueren
Greiner
las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una secuencia natural
Etapa emprendedora.
Cuando la organización nace, se hace hincapié en crear un producto y en sobrevivir en el mercado
Crisis: necesidad de liderazgo.
Cuando la organización empieza a crecer, el hecho de que haya más trabajadores ocasiona problemas de liderazgo.
Etapa de colectividad.
La organización empieza a definir metas y directrices.
Crisis: necesidad de delegar
Cuando la nueva dirección tiene éxito, los trabajadores de los niveles más bajos se sienten limitados
Etapa de formalización.
La organización comienza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de control.
Crisis: exceso de formalidades.
La proliferación de sistemas y programas provoca burocratización.
Etapa de elaboración.
La burocratización llega a su límite y los gerentes aprenden a trabajar con la buro- cracia sin aumentarla.
Crisis: necesidad de revitalización.
Cuando alcanza la madurez, la organización pasa por periodos de baja actividad temporal que exigen su renovación
Adizes afirma que las organizaciones pasan por las siguientes etapas:
Crecimiento
corresponde a la infancia, la niñez, la adolescencia y la edad adulta.
Madurez
que implica estabilidad.
Envejecimiento
que implica aristocracia, burocracia y
muerte.
Cada etapa del ciclo de vida requiere ciertas modificaciones para enfrentarla debidamente:
Modificación de políticas y procedimientos.
Modificación del diseño organizacional.
Cambios culturales.
Propietarios que adaptan su estilo administrativo a
cada fase.
EL PROCESO DE CAMBIO
Kurt Lewin
Descongelación.
Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organización lo entiendan y acepten
Cambio.
Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos
Recongelación
Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo
REQUIERE HABILIDADES HUMANAS
Todo cambio en una organización implica modificar actividades cotidianas, relaciones de trabajo, responsabilidades, hábitos y conductas.
El primer paso es conocer los motivos del miedo y de la resistencia de la gente a los cambios
Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas
Los factores del éxito que predominaron en el siglo xx
El tamaño de la organización
La claridad de la función
La especialización
El control
Los factores del éxito que predominan al inicio del
siglo xxi
Velocidad
La flexibilidad
Integración
Innovación
las empresas deben saber reconfigurar cuatro tipos de fronteras organizacionales:
Fronteras verticales.
Fronteras horizontales.
Fronteras externas.
Fronteras geográficas.
Liderazgo
Autoridad. Delegar poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes sobre acciones y recursos.
Información. Fomentar y propiciar el acceso a la información en todas las áreas.
Recompensas. Proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos de la organización.
Competencias. Ayudar a las personas a aprender y a desarrollar habilidades y capacidades para utilizar ampliamente la información y la autoridad.
AGENTES DE CAMBIO
Los responsables de administrar las actividades de transformación en las organizaciones se llaman agentes de cambio
Pueden ser administrado- res, trabajadores o consultores internos o externos.
poseen habilidades especializadas, no los dis- traen las responsabilidades de las operaciones diarias y pueden tener más influencia y prestigio que un ele- mento interno
Los administradores o consultores internos son más cautelosos, pues prefieren no herir a sus viejos amigos y compañeros, y suelen aplicar cambios de primer orden
Resistencia al cambio
Aspectos lógicos. La resistencia lógica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para que una per- sona se adapte al cambio
Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el cambio
Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “lógica” desde la perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales.
La resistencia puede ser abierta o velada, explícita o implícita, inmediata o diferida.
Cómo superar la resistencia al cambio
Kotter y Schlesinger aconsejan seis estrategias
Comunicación y educación.
Participación e involucramiento.
Las personas deben estar inmersas en el proceso de cambio antes de que éste ocurra
Facilidades y apoyo.
La resistencia puede ser supera- da si se dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten al cambio
Negociación y acuerdo
Otra manera de lidiar con la re- sistencia consiste en ofrecer algo de valor por aceptar el cambio.
Manipulación y cooptación.
En muchas situaciones se puede echar mano de maniobras secretas para influir en las personas.
Coacción.
puede atacarse mediante tácticas de coacción, como las amenazas explícitas o implícitas
La elección de las estrategias de cambio debe tomar en cuenta cuatro variables:
Intensidad y tipo de resistencia prevista.
Posición del promotor frente a los opositores.
Poseer los datos para proyectar el cambio y la energía para aplicarlo.
Riesgos.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
pasos
Reconocimiento del problema
Identificación de las causas: esquemas de diagnóstico
Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son el problema,
Relaciones interpersonales. Algunos cuestionarios son descriptivos, de naturaleza estructural, y se enfocan en la comunicación o en relaciones de amistad,
La organización como un todo. Algunos cuestionarios abordan asuntos interpersonales u organizacionales.
Implantación del cambio
determinar los remedios para resolverlo
Estructural. Implica modificaciones en el diseño de los puestos
De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen actividade
Interpersonal. Utiliza las técnicas estructurales para realizar cambios de conducta o de procedimiento.
Organizacional. Cuando los problemas son de natu- raleza más amplia se pueden utilizar otras técnicas de mayor alcance
Evaluación del cambio
INVESTIGACIÓN ACCION
es un modelo de cambio basado en la recopilación sistemática de datos, seguida de una acción basada en lo que indica la información analizada.
Diagnostico
Análisis
Realimentación
Acción
Evaluación
QUE CAMBIAR?
Cambio del objetivo de la organización. Significa modificar la misión y la visión
Cambio de productos o servicios. Desarrollar y crear nuevos productos para el mercado.
Cambio tecnológico. Implica modificar los equipos uti- lizados y el trabajo de las personas.
Cambio en la estrategia organizacional. Define los rumbos de la organización en relación con el devenir del entorno.
Cambio de estructura organizacional. Significa replan- tear las relaciones de autoridad,
Cambio de la cultura organizacional. Los cambios cul- turales implican nuevos comportamientos
Cambio de tareas o procesos internos. Involucra princi- palmente el contenido del trabajo y las maneras de ejecutarlo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
engloba un conjunto de acciones de cambio planeado con base en valores humanísticos y democráticos, que pretende mejorar la eficacia de la or- ganización y el bienestar de las personas
un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de conflictos y reno- var la organización.
Procesos de solución de conflictos
Procesos de renovación
Administración participativa.
Construcción y facultamiento de equipos en toma de de- cisiones (empowerment).
Investigación-acción.
TECNICAS DE DO
Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cam- bio del comportamiento por medio de la interacción no estructurada de un grupo.
Asesoría del proceso. Es un método de cambio del com- portamiento en el cual un consultor externo ayuda a un cliente
Construcción de equipos. Es un método de cambio del comportamiento destinado a crear y motivar a equipos
Reuniones de confrontación. Es un método de modifica- ción del comportamiento en el cual un asesor interno o externo
LA NECESIDAD DE INNOVACIÓN
Innovación significa novedad.
Joseph Schumpeter define innovación como combinaciones de nuevas cosas y mercados.
Es la aplicación de la creatividad, que consiste en usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore la actividad humana.
La innovación mejora la posición estratégica de la organización y ofrece las siguientes ventajas:
La innovación es el camino para un mejor desempeño
La innovación es el camino para un mejor desempeño
La innovación estimula el aprendizaje y la transfe- rencia de conocimiento
Las organizaciones innovadoras cuentan con per- sonas que tienen voluntad de crecer, desarrollarse y diversificarse profesionalmente.
Las organizaciones innovadoras muestran altos ni- veles de integración multicultural, funcional, cru- zada y operativa
Existe una relación estrecha entre estructura e innovación
Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la in- novación
La innovación crece donde hay abundancia de recursos.
En las organizaciones innovadoras la comunicación in- terna entre unidades y personas es intensa.
Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio
Para crear una cultura de aprendizaje en la organización son indispensables seis condiciones
Desarrollar un conjunto de ideas compartidas.
Desarrollar la competencia organizacional.
Esclarecer las consecuencias.
Configurar procesos de gobierno
Desarrollar capacidad para el cambio.
Desarrollar liderazgo para el aprendizaje.
Incentivar los esfuerzos por cambiar
El Centro de Desarrollo Administrativo de General Electric en Crotonville estudió estas investiga- ciones y teorías e identificó siete factores críticos para el cambio exitoso
Conducción del cambio. Consiste en identificar a la persona que promueve el cambio y encabeza la iniciativa.
Creación de una necesidad común.
Crear una visión de futuro.
Consiste en proyectar el resultado deseado (la visión organizacional) a partir del cambio
Movilización de los implicados. Consiste en identificar,
involucrar y comprometer a las personas clave que apuestan por el cambio
Cambio de sistemas y estructuras. Es el uso de herra- mientas administrativas y de gestión de recursos humanos
Monitoreo de avances. Consiste en definir los puntos de referencia (benchmarking)
Mantenimiento del cambio. Es la manera de garantizar que el cambio se lleve a cabo de acuerdo con los pla- nes de implementación,
La ventaja competitiva de una organización depende cada vez más de los siguientes aspectos
Un clima favorable para la realización personal
El nuevo papel del directivo de cualquier nivel,
Sistemas de remuneración y recompensas que es- timulen el desempeño excelente y la innovación.
El empleo permanente y de tiempo completo está perdiendo terreno ante formas más flexibles de re- lación laboral.
El estilo autoritario de administración
Las organizaciones se están convirtiendo en federa- ciones de emprendedores internos
La calidad es la regla elemental del juego.
Los valores organizacionales se revisan y actuali- zan constantemente
La intuición basada en la historia de relaciones pa- sadas es cada vez más relevante.
La organización se ha convertido en parte de un núcleo social más amplio que incluye
RENATA FLORENCIA VARGAS A71 #6