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CAPITULO 17, COMUNICACION - Coggle Diagram

- - - - La información sobre las tendencias a largo plazo del mercado laboral puede obtenerse de varias fuentes; por ejemplo, el gobierno estadounidense publica el Monthly Labor Review y el
        Manpower Report of the President anual, que hace proyecciones a largo plazo. Algunas asociaciones y sindicatos industriales también proyectan la demanda de mano de obra.
      - La necesidad y la disponibilidad de personal dan lugar a cuatro situaciones de oferta y demanda que tienen cierta importancia sobre las medidas respecto del personal, y se muestran en la matriz
- - - - Se capacitará a los entrevistadores para saber qué deben buscar; por ejemplo, al entrevistar a personas dentro de la empresa, se deben analizar y discutir los registros previos, estudiar los resultados alcanzados y la forma en que se desempeñaron en las actividades gerenciales.
        
        Estos datos son más difíciles de obtener si se selecciona a gerentes externos a la empresa, y los entrevistadores pueden verificarlos con las referencias mencionadas
      - Los entrevistadores estarán preparados para hacer las preguntas correctas. Hay entrevistas estructuradas,
        semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada el entrevistado puede decir algo como “hábleme sobre su último empleo”, en la entrevista semiestructurada el
        entrevistador sigue unos lineamientos de entrevistar
      - Diferentes entrevistadores realizarán entrevistas múltiples, así varias personas pueden comparar sus evaluaciones y percepciones; sin embargo, no todos los entrevistadores deben votar al seleccionar un candidato, su función es proporcionar información adicional para el gerente que será responsable de la decisión final.
      - La entrevista es sólo un aspecto del proceso de selección, debe complementarse con los datos de la solicitud, los resultados de los exámenes y la información obtenida de las personas citadas como referencias.
        
        Las referencias y cartas de recomendación deberán verificarse para comprobarla información que proporcionó el solicitante:
- - - - Las empresas deben contestar preguntas como ¿Qué debe
        hacerse en este puesto?, ¿Cómo se hace?, ¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes y capacidades se requieren? Dado que los puestos no son estáticos, quizás haya que considerar preguntas adicionales: ¿puede hacerse el trabajo de manera distinta?, de ser así, ¿Cuáles son los nuevos requisitos?
    - - Las personas pasan mucho tiempo en el trabajo y, por tanto, es necesario diseñar puestos para que se sientan bien en él; esto requiere una estructura de trabajo apropiada en términos de contenido, función y relaciones.
- - - - 1. La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los gerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es sólo establecer una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca atención a cubrirlos.
      - 2. Colocar a la integración de personal como una función separada facilita el dar una mayor importancia al elemento humano en la selección, la evaluación, la planeación de la carrera profesional del personal y el desarrollo de gerentes.
      - 3. En el área de la integración de personal se ha desarrollado un importante conjunto de conocimientos y experiencias.
      - 4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad, no del departamento de recursos humanos; es cierto que este último aporta asistencia valiosa, pero es tarea de aquéllos cubrir los cargos de su organización y mantenerlos cubiertos con personal calificado.
- - - - La adquisición de habilidades y capacidades de trabajo, la adopción de roles de comportamiento apropiados y el ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo.
    - - Las aportaciones de los trabajadores del conocimiento pueden ser en extremo decisivas para obtener una ventaja competitiva, y colaboración al interior y el exterior de la organización será muy importante.