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EL COMPORTAMIENTO DEL LIDER - Coggle Diagram

- - - - Las organizaciones son diferentes entre sí en cuanto al estilo o modelos del comportamiento organizacional que desarrollan y que predominan en la actitud de los directivos de la empresa.
        El modelo de comportamiento organizacional está formado por ciertas suposiciones que se tienen acerca de las personas y por las interpretaciones que se hacen de las distintas situaciones.
        Este modelo de comportamiento es como una guía inconsciente pero poderosa que orienta e influye en todos los procesos de la empresa.
        
        Las personas, y los administradores, tienden a actuar según piensan; lo que implica que todo modelo subyacente en la administración de la empresa (en especial en la dirección general) determina el ambiente de esa empresa.
        Por eso es el reto del administrador conocer, identificar y modificar si es necesario el modelo de comportamiento organizacional utilizado por la empresa.
    - - El resultado de un sistema eficaz de comportamiento organizacional, es la motivación que al combinarse con las habilidades y destrezas del personal conduce a la productividad.
    - - Como se mencionó antes, el reto fundamental de los administradores es identificar el modelo que está utilizando y luego evaluar su eficiencia y eficacia actual; es decir, una auto evaluación que le permita decidir conscientemente el tipo de modelo que será más adecuado a un caso especial.
        Es importante recordar siempre el carácter contingente de la ARH para adoptar uno u otro de estos modelos, que corren en un continuo y pueden ser útiles según el tipo de organización, políticas, actividades, estilos y necesidades humanas.
        De lo anteriormente expuesto se concluye entonces que en ARH no existe un modelo o estilo de dirección ideal.
- - - - El administrador que delega autoridad no renuncia permanentemente a ella, siempre debe dejar claro y estar dispuesto a recuperarla.
        Las empresas requieren continuamente un grado de recuperación y redelegación de la autoridad.
        Existen algunos factores personales que afectan la delegación, a saber:
        • Receptividad: Los administradores deben tener la disposición de delegar parte de su autoridad y deben creer en las capacidades de sus subalternos y así darle la oportunidad a otras personas de que las ideas de otras personas prosperen e influyan en el manejo de la empresa. No sólo deben aceptar las ideas nuevas al resolver problemas, planear o tomar decisiones sino que deben alentarlas y retroalimentarlas.
        • Disposición: Para que la delegación sea eficaz el administrador debe estar dispuesto a delegar parte de su autoridad en lo que se refiere a toma de decisiones. Será muy valioso para la organización si los administradores le dedican más tiempo, dedicación y energías a temas y problemas delicados al darle espacio a otros empleados que ejecuten tareas y tomen decisiones que no requieran de mayor supervisión.
        • Estar dispuestos a permitir errores: Todas las personas se equivocan y los empleados que reciben autoridad delegada lo harán. Si el administrador está constantemente vigilando al subalterno que le delegó autoridad para que no incurra en errores en realidad no ha delegado. Se debe permitir algunos errores y el costo de ellos se deben considerar como una inversión. Pero los errores se pueden evitar, sin anular la delegación ni truncar el desarrollo del empleado, si se ofrece asesoría sincera y paciente, haciendo preguntas, explicando en detalle los objetivos y políticas de la empresa, estableciendo adecuados y frecuentes canales de comunicación.
        • Disposición para confiar en los subordinados: La delegación requiere de una actitud de confianza por parte del administrador. Si el personal no tiene la suficiente experiencia o preparación el superior debe proporcionar programas de entrenamiento para capacitar al personal para delegarles autoridad.
        • Disposición de establecer y usar controles amplios: Los superiores no pueden delegar su autoridad para evaluar el desempeño por lo que debe encontrar los medios para retroalimentar al personal que se le ha delegado autoridad. Se debe asegurar que la autoridad delegada se utiliza para apoyar los planes y metas empresariales.
        
        Algunas sugerencias para delegar de forma exitosa son:
        • Definir las tareas y delegar la autoridad de acuerdo a los resultados esperados: Delegar la autoridad suficiente para el logro de las metas.
        • Seleccionar a la persona en función del trabajo a realizar.
        • Mantener abiertas las vías de comunicación: Para ofrecer al subordinado orientación en cuanto a la toma de decisiones y para interpretar adecuadamente la autoridad delegada.
        • Establecer controles adecuados. Hay que asegurar que la autoridad delegada se use para el logro de los objetivos, planes y metas.
        • Reconocer y recompensar el uso adecuado de la autoridad delegada.
        
        Como se mencionó antes no existe una fórmula para determinar cuánta autoridad delegar, pero se pueden considerar algunos factores que determinan el grado de descentralización:
        • Costo de la decisión: Uno de los factores principales que determina el grado de delegación es su costo. Mientras más costosa sea la decisión a tomar es más pertinente que sea tomada por los altos ejecutivos. El costo se refiere a dinero, reputación o imagen de la empresa, competitividad en el mercado, motivación y desempeño de los empleados.
        • Tamaño y carácter de la organización: Entre más grande sea la empresa habrá que tomar más decisiones pero entre más personas con poder de decisión existan será más difícil la coordinación. Tomar decisiones lentas, por la gran cantidad de personas que intervienen, puede ser muy costoso.
        • Filosofía administrativa: El carácter y la filosofía de los superiores ejercen gran influencia en el grado de descentralización de la autoridad. Si los superiores son déspotas e intolerantes querrán mantener el mayor control posible.
        • Deseo de independencia: Sobre todo en las empresas muy grandes con muchas sucursales, donde sus superiores están muy alejados para determinar asuntos urgentes.
        
        Algunas de las ventajas de delegar la autoridad son:
        • Da libertad a los superiores de concentrarse en decisiones relevantes
        • Estimula la aceptación de la autoridad y responsabilidad
        • Aumento la motivación
        • Fomenta el desarrollo personal
        • Ayuda a la adaptación de cambios.
        
        Algunas de las desventajas de delegar son:
        • Dificulta la coordinación
        • Puede crear una cierta pérdida de control de los superiores
        • Es difícil establecer controles adecuados
        • Se ve limitada por la disponibilidad de personal calificado
        • Involucra gastos considerables de capacitación.
- - - - Para lograr implementar un trabajo en equipo deben considerarse los siguientes requisitos:
        • Ambiente propicio: la dirección debe crear un ambiente de apoyo al equipo. Se debe promover la confianza, la cooperación y la compatibilidad.
        • Habilidades y roles claros: los miembros del equipo deben estar debidamente calificados para efectuar el trabajo y tener el deseo de cooperar. Además deben tener claros los papeles de cada uno y de los demás del equipo.
        • Metas de orden superior: los supervisores o gerentes deben estar atentos a que el grupo no pierda de vista el propósito del trabajo en equipo. Es necesario entonces establecer objetivos claros que integren el esfuerzo de dos o más personas, son necesarios para concentrar la atención, unificar los esfuerzos y estimular la cohesión de los equipos.
        • Premios al equipo: este elemento es útil porque estimula el trabajo en equipo. Los premios pueden ser económicos, reconocimiento o autoridad delegada.
      - El trabajo en equipo, también denominado comité o comisión, es un grupo de personas a las que se le asigna, como grupo, algún asunto.
- - - - En algunas circunstancias los costos psicológicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudican la salud mental y hasta física del empleado.
        Todas las personas tienen un límite o umbral de tolerancia al cambio, al rebasar este límite pueden manifestarse síntomas y signos de estrés que pueden mermar la salud del sujeto.
        Los costos psicológicos indeseables pueden presentarse en situaciones que aparentemente beneficiarían a las personas como la promoción de puestos, delegación de autoridad, reubicación.
        
        Los empleados se resisten al cambio principalmente por el costo psicológico que implica.
        Pero la resistencia al cambio es contrarrestada por la tendencia de las personas a tener nuevas experiencias y recibir los “premios” que acompañan al cambio.
        
        La resistencia al cambio se presenta a tres niveles, que se presentan combinados y producen las distintas actitudes ante el cambio en cada uno de los empleados. Las tres clases de resistencias al cambio son:
        • Lógica: Basada en el pensamiento formal y científico. Incluye el tiempo, esfuerzo y capacitación que serán necesarias para afrontar el cambio.
        • Psicológica: Está en función de las emociones, sentimientos y actitudes. Surge del temor a lo desconocido, desconfianza a la empresa y superiores, sentirse amenazados.
        • Sociológica: En base a los intereses y valores del grupo. Proviene de la afiliación política, valores y normas del grupo al que se pertenece, intereses, relaciones sociales.
        
        La resistencia al cambio no debe verse como radicalmente mala o indeseada.
        Puesto que esta surge de las necesidades, percepción y actitudes del personal lleva a los superiores a evaluar con cuidado antes de implementar un cambio y evaluar si realmente el cambio será más beneficioso que costoso.
        Para lograr implementar un cambio exitoso se recomienda lo siguiente:
        • Efectuar solamente los cambios necesarios y útiles.
        • Implementar el cambio en forma gradual y no bruscamente.
        • Identificar los posibles efectos del cambio (prever el tipo de resistencia) e introducirlo al mismo tiempo que se atienden las necesidades humanas del personal.
        • Comunicar a los empleados los costos y beneficios del cambio. • Diagnosticar los problemas luego de implementar el cambio y atenderlos.