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TAMAÑO, CICLO DE VIDA Y DECLIVE DE LA ORGANIZACION - Coggle Diagram

- - - - Las empresas en todas las industrias, desde la minorista hasta la aeroespacial y de medios,
        se esfuerzan por crecer con el fin de adquirir el tamaño y los recursos necesarios para competir Las empresas en todas las industrias, desde la minorista hasta la aeroespacial y de medios,
        se esfuerzan por crecer con el fin de adquirir el tamaño y los Muchos ejecutivos han encontrado que las empresas deben crecer para seguir siendo
        económicamente saludables
        
        Son necesarios considerables recursos y economías de escala para que muchas
        organizaciones puedan competir a nivel global. Sólo las grandes organizaciones pueden construir un masivo oleoducto en Alaska. Sólo una corporación grande como General
        Electric se puede permitir la construcción de turbinas ultra eficientes que contienen 8 000 partes diferentes
        
        Las grandes empresas son estandarizadas, a menudo se administran mecánicamente
        y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organización para desempeñar tareas de múltiples facetas y elaborar productos variados y complicados. Además, una vez establecidas, las grandes organizaciones pueden
        ser una presencia que estabiliza un mercado durante años. Los gerentes se pueden unir a la empresa
        
        El argumento contrario dice que pequeño es bello, debido a que los requerimientos cruciales para el éxito en una economía global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en los mercados muy dinámicos. La pequeña escala puede proporcionar ventajas significativas en términos de una reacción rápida a las necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones variables del entorno y del mercado.12 Además, las pequeñas
        organizaciones a menudo disfrutan de un mayor compromiso de parte de los empleados
- - - - El control se basa en la supervisión personal de los propietarios.
        El crecimiento es a partir de un nuevo producto o servicio. Por ejemplo, Jimmy Wales y Larry Sanger fueron cofundadores de Wikipedia en 2001, basándose en la idea de
        una fuente abierta, una enciclopedia de colaboración, abierta a las contribucionesde personas ordinarias. Personalmente proporcionaron la vigilancia del proyecto
        durante sus primeros años, cuando Wales actuaba como líder visionario y Sanger
        
        Etapa de colectividad. Si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto, se obtiene
        un poderoso liderazgo y la organización empieza a desarrollar metas y una dirección claras. Se establecen departamentos una jerarquía de autoridad, se asignan los puestos y una división del trabajo inicial. Facebook, la empresa de redes sociales, avanzó rapidamentee de la etapa emprendedora a la de colectividad.
        
        etapa de colectividad durante los años de rápido crecimiento, de 1978 a 1981. Jobs
        siguió siendo el CEO y el líder visionario, aun cuando Markkula y otros ejecutivos se encargaban de la mayor parte de las responsabilidades gerenciales. Los empleados se lanzaron al negocio con entusiasmo cuando se estableció la principal línea deproductos y firmaron a más de dos mil distribuidores
        
        Etapa de formalización. La etapa de formalización implica el establecimiento y la utilización de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal.y
        
        otros miembros del staff. La alta gerencia se empieza a preocupar por aspectos como la
        
        estrategia y la planeación y deja las operaciones de la empresa en manos de los gerentes
        
        de nivel medio. Es posible formar grupos del producto u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinación
- - - - Formalización. En este punto, la organización está entrando a la etapa de madurez. Surgen
        las características burocráticas. La organización añade grupos de personal de apoyo, formaliza los procedimientos y establece una jerarquía clara y una división del trabajo. En
        la etapa de formalización, las organizaciones también pueden desarrollar productoscomplementarios para ofrecer una línea de productos completa.
        
        Elaboración. La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de
        control, reglas y procedimientos. Los gerentes de la organización tratan de desarrollar una orientación al equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir una burocratización
        adicional. Los gerentes en el nivel superior se interesan en el establecimiento de unaorganización completa. La estatura y la reputación organizacionales son importantes. La
        innovación se institucionaliza por medio de un departamento de investigación y desarrollo
        
        Las organizaciones en crecimiento avanzan a lo largo de las etapas de un ciclo
        de vida y cada una está asociada con características específicas de estructura, sistemas de control, metas e innovación. El fenómeno del ciclo de vida es un concepto poderoso que
        se utiliza para comprender los problemas a los que se enfrentan las organizaciones y la forma en que los gerentes responden de forma positiva para llevar a una organización
        a la siguiente etapa.
        
        En tanto que las organizaciones progresan a lo largo del ciclo de vida, por lo general
        adoptan características burocráticas a medida que son más grandes y complejas. El estudio sistemático de la burocracia fue iniciado por Max Weber, un sociólogo que estudió
        las organizaciones gubernamentales en Europa y desarrolló un marco de referencia de características administrativas que haría que las organizaciones grandes fueran racionales y eficientes.34 Weber quería comprender la forma en que se podrían diseñar las organizaciones para que desempeñaran un papel positivo en la sociedad en general.
- - - - Para que el control burocrático dé resultado, los gerentes deben tener la autoridad para
        mantener el control sobre la organización. Weber argumentaba que la autoridad legítima y racional concedida a los gerentes era preferible a otros tipos de control (por ejemplo, favoritismo o recompensas) como la base para las decisiones y actividades organizacionalesSin embargo, dentro de la sociedad como un todo, Weber identificó tres tipos de autoridad
        que podrían explicar la creación y el control de una organización grande.
        
        La autoridad tradicional es la creencia en las tradiciones y en
        la legitimidad de la posición de las personas que ejercen la autoridad basándose en esastradiciones. La autoridad tradicional es la base del control en el caso de las monarquías,
        las iglesias y algunas organizaciones en América Latina y el Golfo Pérsico. La autoridad carismática se basa en la devoción al carácter ejemplar o al heroísmo de una persona y
        al orden definido por la misma.
        
        Las organizaciones militares revolucionarias a menudo
        se basan en el carisma del líder, como en el caso de las organizaciones estadounidenses guiadas por individuos carismáticos como Jobs de Apple, Tom Anderson de MySpace,
        u Oprah Winfrey de Harpo Productions. La organización refleja la personalidad y los valores del lider
        
        El término declive organizacional se utiliza para definir una condición en la que ocurre
        una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo.77 El declive organizacional a menudo está asociado con la decadencia del
        entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reduccion n de tamaño (como una disminución en la demanda del cliente o una erosión de la
        base de impuestos de una ciudad) o una reducción en la forma (como un cambio de demanda de cliente)
        
        Atrofia organizacional. La atrofia ocurre cuando las organizaciones envejecen y se
        
        vuelven ineficientes y demasiado burocratizadas. La capacidad de la organización
        
        para adaptarse a su entorno se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un prolongado periodo de éxito, debido a que una corporación da por sentado el éxito, se
        
        apega a las prácticas y las estructuras que le dieron resultado en el pasado, pero no
        
        se adapta a los cambios del entorno.78 Algunas señales de advertencia de la atrofia
        
        organizacional incluyen un exceso de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación y coordinación eficaces y una estructura
        
        organizacional obsoleta.7