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DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL - Coggle Diagram
DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES PARA EL ENTORNO INTERNACIONAL
Motivaciones para la expansión global
Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado para impulsar a las empresas de un enfoque doméstico a uno global. La importancia del entorno global para las organizaciones actuales se refleja en la economía global cambiante.
Economías de escala
Factor 1.-
La creación de una presencia global amplía la escala de operaciones de una organización, permitiéndole que realice economías de escala. La tendencia hacia las organizaciones grandes se produjo inicialmente debido a la Revolución Industrial, que creó una presión en muchas industrias para que contaran con fábricas más grandes que pudieran capturar los beneficios de las economías de escala ofrecidas por las nuevas tecnologías y los nuevos métodos de producción.
Factor 2.-
Es el mejor potencial para explotar las economías de alcance. Alcance se refiere al número y la variedad de productos y servicios que ofrece una empresa, así como al número y la variedad de regiones, países y mercados a los que atiende. El hecho de tener una presencia en múltiples países proporciona un poder de marketing y una sinergia, en comparación con la empresa del mismo tamaño que tiene presencia en menos países.
Factores de producción de bajo costo.-
La tercera fuerza importante en la expansión global se relaciona con los factores de producción. Una de las primeras motivaciones y todavía una de las más poderosas, para que las empresas estadounidenses inviertan en el extranjero es la oportunidad de obtener materia prima, mano de obra y otros recursos al costo más bajo que sea posible.
Etapas del desarrollo internacional
La etapa doméstica.-
la empresa está domésticamente orientada, pero los gerentes están conscientes del entorno global y desean considerar una participación extranjera inicial para ampliar el volumen de producción y obtener economías de escala. El potencial de mercado es limitado y se encuentra principalmente en el país doméstico. La estructura de la empresa es doméstica, por lo general funcional o divisional y las ventas extranjeras iniciales se manejan a través de un departamento de exportación. Los detalles de fletes, problemas del cliente y divisas los manejan personas ajenas a la empresa.
En la etapa dos, la etapa internacional.-
la empresa toma en serio las exportaciones y empieza a pensar a nivel multidoméstico.
Multidoméstico significa que los aspectos competitivos en cada país son independientes de los de otros países; la empresa trata con todos los países en forma individual.
En la etapa tres, la etapa multinacional.-
la empresa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido instalaciones de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en varios países extranjeros. La organización obtiene un gran porcentaje de sus ingresos de las ventas fuera del país doméstico.
La cuarta y última etapa es la etapa global.-
que significa que la empresa trasciende más allá de cualquier país. El negocio no es simplemente una colección de industrias domésticas; más bien, las subsidiarias están eslabonadas hasta el punto en que el posicionamiento competitivo en un país influye significativamente en las actividades en otros países.
Expansión global por medio de alianzas estratégicas internacionales
Una de las formas más populares en que las empresas se involucran en operaciones internacionales es por medio de alianzas estratégicas internacionales. Las empresas en industrias altamente dinámicas, como las de medios y entretenimiento, productos farmacéuticos, biotecnología y software podrían tener cientos de esas relaciones.
Las alianzas típicas incluyen licenciamiento, joint ventures (empresas conjuntas) y consorcios.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA AJUSTARLA A LA ESTRATEGIA GLOBAL
La estructura de una organización se debe ajustar a su situación, proporcionando un procesamiento de información suficiente para la coordinación y el control, al mismo tiempo que enfoca a los empleados en funciones, productos o regiones geográficas específicas.
Modelo para las oportunidades globales frente a las locales
La estandarización global o una capacidad de respuesta nacional.-
Los gerentes deben decidir si quieren que cada afiliada global actúe en forma autónoma o si las actividades se deben estandarizar a nivel de todos los países.
La estrategia de globalización.-
significa que el diseño del producto, la manufactura y la estrategia de marketing están estandarizadas en todo el mundo.
Una estrategia multidoméstica.-
significa que la competencia en cada país se maneja independiente de la competencia en otros países. Por consiguiente, dicha estrategia fomentaría que el diseño del producto, el ensamblaje y el marketing se ajustaran a las necesidades específicas de cada país. Algunas empresas han encontrado que sus productos no prosperan sólo en un mercado global.
Cuando las organizaciones se aventuran en un terreno internacional, los gerentes tratan de formular una estrategia global congruente que proporcione una sinergia entre las operaciones a nivel mundial, con el propósito de lograr metas organizacionales comunes.
DIVISIÓN INTERNACIONAL
La división internacional tiene su jerarquía para el manejo de los negocios (licenciamiento, joint ventures) en varios países, vendiendo los productos y servicios creados por las divisiones domésticas, abriendo plantas subsidiarias y, en general, impulsando a la organización hacia operaciones internacionales más complejas.
Estructura global divisional por producto
En una estructura global por producto, las divisiones de producto asumen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica. Es una de las estructuras más usuales, mediante la cual los gerentes tratan de alcanzar metas globales, debido a que proporciona una forma bastante directa de administrar de manera eficaz una variedad de negocios y productos en todo el mundo.
Estructura global por división geográfica
La estructura geográfica global divide al mundo en regiones geográficas y cada una de ellas se reporta con el presidente ejecutivo (CEO). Cada división controla por completo las actividades funcionales en su área geográfica.
Una organización estructurada regionalmente es adecuada para las empresas que quieren hacer hincapié en la adaptación a las necesidades del mercado regional o local mediante una estrategia multidoméstica.
Estructura matricial global
Una estructura matricial global es similar a la matriz que describimos en el capítulo 3, excepto que en el caso de las corporaciones multinacionales las distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación es más compleja. La matriz funciona mejor cuando la presión para la toma de decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización del producto como de la localización geográfica y cuando la coordinación para compartir los recursos es importante.
Mecanismos de coordinación global
Los equipos globales, también llamados equipos transnacionales.-
son grupos de trabajo a través de las fronteras compuestos por personas multinacionales con diversas capacidades, cuyas actividades abarcan numerosos países.
Planeación en las oficinas corporativas.-
Un segundo enfoque para lograr una coordinación global más fuerte es que las oficinas corporativas asuman un rol activo en la planeación, la programación y el control para mantener unidas las piezas ampliamente distribuidas de la organización con el fin de que trabajen unidas y avancen en la misma dirección.
Planeación en las oficinas corporativas.-
Un segundo enfoque para lograr una coordinación global más fuerte es que las oficinas corporativas asuman un rol activo en la planeación, la programación y el control para mantener unidas las piezas ampliamente distribuidas de la organización con el fin de que trabajen unidas y avancen en la misma dirección.
Coordinación centralizada en las empresas japonesas.
Cuando planean una expansión a nivel internacional, las empresas japonesas por lo general desarrollan mecanismos de coordinación que se basan en la centralización. Los altos directivos en las oficinas corporativas dirigen y controlan activamente las operaciones en el extranjero, cuyo enfoque principal es implementar estrategias transmitidas desde dichas oficinas.
Enfoque descentralizado de las empresas europeas.
Las empresas europeas han adoptado un enfoque diferente. En vez de depender de una coordinación y un control enérgicos dirigidos centralmente, como en el caso de las empresas japonesas, las unidades internacionales tienden a mantener un alto nivel de independencia y autonomía en la toma de decisiones.