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12組織發展, 組織學習, 組織喻象 - Coggle Diagram

- - - - 人際過程干預技術
      - 技術結構干預技術
      - 人力資源干預技術
      - 策略方面干預技術
    - - 使參與的人員在無結構的安排下,利用團隊討論以達到行為改變的目的。
        (團隊心理諮商)
- - - - 陌生人實驗法(彼此不相識，來自不同組織)
      - 堂兄弟實驗法(來自同一組織，但無直接工作關係)
      - 家庭實驗法(來自同一組織，具上下屬工作關係)
    - - 本用於組織氣候的測量方法，亦可同時用於發展管理者
        
        (1,1) 無為型的管理
        
        (1,9) 懷柔型的管理
        
        (5,5) 業績中心型的管理
        
        (9,1) 平衡型的管理
        
        (9,9) 理想型的管理
    - - 意義
        
        發展個人＆管理者
        透過工作設計擴大員工個人的工作效率及工作滿足感(垂直擴展)
      - 理論基礎
        
        赫茲伯格(Herzberg) - 兩因子理論
        
        其認為有關工作豐富化的重要因素包含：
        
        對資源的控制
        
        責任負擔
        
        反饋
        
        自訂工作速度
        
        個人成長與發展
        
        成就
  - - - 用團體會議或應用委員會型態將組織發展成團隊
    - - 增進小團體間的關係
        聘請諮商者
- - - - 組織成長
        
        提高績效的壓力
        
        管理階層的抱負
        
        策略
        
        人力結構改變
        
        新技術、設備的導入
        
        組織結構重組
    - - 政治 (Political)
      - 經濟 (Economic)
      - 社會文化 (Socio-cultural)
      - 科技 (Technological)
  - - - 製造過程的改變
    - - 新產品
    - - 組織行政運作的改變
    - - 成員態度、技術、期望、價值、能力、行為的改變
  - - - 習慣
      - 資源限制
      - 對未知的恐懼
      - 人事協定
        
        改變組織與員工間的義務＆承諾
      - 組織的沉澱成本
    - - 同理心＆支持
      - 有效的溝通
      - 參與＆投入
  - - - 使組織成員察覺到變革的需要，以減少組織變革的阻力
      - 方法
        
        打破墨守成規的現象
        
        顯示理想與現實之間的差距，引起成員的內疚與焦慮。
        
        創造心理上的安全感 (讓員工不會失去價值)
    - - 認知重建
        發展新的行為、價值與態度
      - 方法
        
        由他人角度看待事物
        
        詳察環境中心的資訊
    - - 使組織固定在新的均衡狀態
      - 個人的再凍結
        復以個人全新的方法做事
      - 關係的再凍結
        和其他人員一起採用完成任務的新方法
  - - - 外來變革推動者
        如顧問公司、學術機構
        
        缺點
        
        對組織內不熟悉
        
        不瞭解該組織文化,導致執行上偏差
        
        不受獲得組織成員合作
        
        花費較多
        
        優點
        
        客觀深入
        
        中立性
        
        不受組織內報酬影響
        
        不受組織規範的影響
        
        易接近高層人員
        
        身分明確清楚
        
        大刀闊斧
      - 內部變革推動者
        
        優點
        
        有第一手資料與認識
        
        可能由各部門成員組成,能通盤的解決
        
        缺點
        
        欠缺客觀性
        
        執行上會有人情的偏差
        
        不願接露
        
        對組織發展的理論不熟
        
        建議不受首長重視
    - - 專家型變革推動者
        
        短期
        解決當下問題
      - 過程型變革推動者
        
        長期
        幫助建立能力
      - 觸媒型變革推動者
        
        依魅力
        激起反應
  - - - 決定未來是否繼續投資於變革
      - 做為改進干預措施的參考
      - 評估結果好＆壞具有不同的作用
        「好」
        予以制度化
        「壞」
        尋找更有效的干預措施
      - 若改革成功可改變反對者的態度
    - - 決策者的忽略
      - 組織成員的否定
      - 因果關係的模糊
      - 變革推動者的姑息
    - - T (time scale) （時間量尺，即時間的長短）
      - R (resources)（資源）
      - O (objectives) （目標）
      - P (perceptions) （認知）
      - I (interest )（利益）
      - C (control) （控制）
      - S (source) （來源）
- - - - 認組織是一種適應的理性系統(刺激-反應之過程)
        對環境的刺激自然產生適應性之行為。
        組織學習活動就是為找尋解決問題的方式。
    - - 意義
        
        認為人類具有意圖、目的、深思熟慮的行為，
        都是基於某種認知的基礎而開展，其理論發展過程就是學習過程
      - 學習面向
        
        組織的
        
        精神面
        
        心理面
        
        結構面
        
        社會面
        
        行為面
      - 類型
        
        適應性學習創新性學習
        
        單回饋圈學習
        
        雙回饋圈學習
        
        學習再學習
        
        行動學習
        
        學校學習＆職場學習
        
        學校學習
        
        個人認知
        
        思想活動
        
        符號操作
        
        通則化的教學
        
        職場學習
        
        社會系絡中學習,注重共同認知
        
        行動
        
        操作工具
        
        具體情境
        
        類型
        
        工具性學習
        
        對話學校
        
        自我反思的學習
  - - - 組織學習的根本困難
        
        組織學習的根本困難
        
        改善之道
        人性價值的開發 → 再教育、再社會化
        
        金字塔組織結構的管理方法
        
        改善之道
        組織結構的調整→矩陣式組織
  - - - 意義
        
        認為人會不願面對現實，為使自身或組織免於困境或威脅
        而迴避問題，形成學習障礙。
      - 防衛方式
        
        儀式性會議 (犬儒主義)
        
        開會只是一種儀式，不發表意見，只聽從上級，養成卸責任的習性
        
        防衛賽局
        
        因自己的意見是少數意見，而不敢表達或假裝與他人意見相同
        
        自欺的行為
        
        知在執行錯誤決策，卻還繼續執行
      - 結果
        
        組織落後
    - - 本位主義的思考模式
        
        由於專業分工,使每個人都只忠於自己本位的工作，沒為他人著想
      - 管理團隊的迷思
        
        團體盲思
        維持團結的表象,而壓抑不同的意見
      - 負起責任的幻想
        
        主管願意負責，但並無找出真正原因
      - 歸罪於外的態度
        
        因本位主義思考而推卸責任-欠缺系統思考
      - 專注於個別事件
        
        只注重短期的個案，卻沒注意到整個組織結構/制度之問題
      - 從經驗中學習的錯覺
        
        失敗為成功之母不見得是正確的
      - 煮蛙的譬喻
        
        溫水煮青蛙
        對環境漸漸改變卻不知道
    - - 妨礙新觀念的創造
        
        盲思
        
        簡化的心態
        
        同質化
        
        緊密的組合
      - 妨礙新觀念的普及
        
        癱瘓
        
        迷信的學習
        
        **普及化的缺失
  - - - 顧客與員工的直接經驗，透過控制的實驗，嘗試新觀念，
        並接受新產品與流程的實驗(不斷嘗試)
    - - 著重他人經驗與探討新的可能性，
        鼓勵個人與團隊獲取新的能力(併購、產學合作)
    - - 對於現成的實務與直接經驗精益求精，強調員工高度參與
        (自己找問題) 如品管圈
    - - 發現他人如何操作，試圖採用並將此知識應用於自己的組織中。(觀摩、學習他人)
  - - - 為了促進長期效能與生存發展，
        而在回應環境變化的實踐過程中，
        對其信念、態度及結構安排所為之各種調整活動。
        這些活動藉由正式＆非正式組織的人際互動關係來實現。
  - - - 其認為政府組織重組的過程就是一種學習的過程
- - - - 自我反省
        學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，
        並客觀的觀察事實
      - 應重視的能力
        
        建立個人願景
        
        創造性
        
        看清結構性衝突(∵資源有限、互依關係)
        
        面對真相
        
        運用潛意識(直覺)來處理複雜的問題
    - - 透過反思、探索，以矯正傳統層級節制的管理方式，
        並跳脫偏見與刻板印象
        有效的表達自己的想法，並以開放的心靈接納別人的意見。
    - - 由下而上建立共同之長遠目標
        願景不是單一問題的解答
        學習聆聽
    - - 組織學習之基本單位是團隊
        強調對話與討論、集思廣益,
        發掘個人不同的洞見,進入真正的共同思考
    - - 五項修為中的神髓，幫助我們擺脫思考上的障蔽,
        而非理性的局部分析
      - 執簡御繁之道
        破除二分，斷續因果
        興衰循環，互為因果
        整體思考，動態系統
        以小博大，槓桿原理
        由大到小，由外而內 (整體思考)
  - - - 每一個人都是學習者
      - 彼此相互學習
      - 學習促進變遷
      - 學習是持續的
      - 學習是一項投資，而非消費
    - - 明確清晰的領導
      - 思考能力的培養
      - 克服功能性的近視(本位主義)
      - 建立＆維持有效的學習團隊
      - 作為師傅的管理人
- - - - 官僚制度
    - - 不同環境下應採行不同的組織型態。
        源於生物學之中「物種」尋找「利基」的觀念
    - - 學習
        組織決策如同「中樞神經」，尤其透過負向的反饋作用，
        讓組織成維學習型機構，達到正確決策
    - - 什麼樣的社會造就什麼樣的組織、制度,
        制度無法脫離大環境的制約。
    - - 迷你國家(團體之間的反抗、統治聯盟的成形、不同利益需求的匯集和表達)
    - - 組織研究常常形成人類思考的陷阱
        只就意識部分加以分析，漠視潛意識、無意識
    - - 自我形成或創生
        做好變遷管理應注意的事項
        學習以小改變帶動大效果(蝴蝶效應)
        把不斷的改變和浮現的秩序視作自然狀態
        對於新的隱喻開放以促進自我組織的過程
    - - 環境的汙染、職業病、災害的形成，對於員工的剝削和跨國企業對地主國的宰制