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5 FUERZAS DE PORTER. - Coggle Diagram

- - - - Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se reparten entre un mayor número de unidades.
      - La empresa disfruta del efecto escala hasta que su producción alcanza el nivel B. A partir de este punto, los costes unitarios ya no disminuyen significativamente, ya que, éstos no se reducen indefinidamente.
      - Hay que destacar que las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, marketing, utilización de la fuerza de ventas y distribución.
      - Las unidades de empresas presentes en sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costes por volumen, con otros sectores de la empresa.
      - Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución.
    - - La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial.
      - La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.
      - Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo.
    - - La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad arriesgada o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo.
    - - Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costes al cambiar de proveedor, esto es, los costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro
      - Los costes cambiantes pueden incluir los costes de reentrenamiento del empleado, el coste de nuevo equipo auxiliar, el coste y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo de ingeniería del proveedor, rediseño del producto, o incluso costes psíquicos por terminar una relación.
      - Si estos costes del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el coste o desempeño, para que el comprador cambie al actual.
    - - Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto.
      - Si los canales lógicos de distribución para el producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce los beneficios.
      - Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.
    - - TECNOLOGÍA DE PRODUCTO PATENTADO; se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
      - ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS; las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real.
      - UBICACIONES FAVORABLES; las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más favorables,lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadisimo.
      - SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES; los subsidios estatales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
      - CURVA DE APRENDIZAJE O DE EXPERIENCIA; en algunas actividades se ha observado que los costes unitarios, asociados al valor añadido que genera la empresa, disminuyen conforme la empresa adquiere mayor experiencia acumulada en la elaboración del producto.
      - La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de la empresa.
      - La ley de experiencia permite comprender cómo se crea una ventaja competitiva basada en una disparidad de los costes unitarios entre empresas rivales que operan en el mismo mercado y utilizan los mismos medios de producción.
    - - LA REACCIÓN ESPERADA:
        Las expectativas de las empresas que pretenden introducirse en un sector con relación a la reacción de los competidores existentes también influirá como una amenaza al ingreso.
      - Las condiciones que señalan una alta probabilidad de represalias ante el ingreso y que por tanto lo impiden o lo demoran son:
        
        Históricamente, las empresas del sector han reaccionado con gran fuerza ante la entrada de nuevas empresas.
        
        • Las empresas del sector poseen elevados recursos para defenderse, como exceso de liquidez y una capacidad de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva sobrante para satisfacer las necesidades futuras o ventajas con respecto a los canales de distribución o clientes.
        
        • El crecimiento del sector industrial es lento, por lo que la entrada de nuevas empresas va a disminuir las ventas y los resultados financieros de las empresas establecidas.
      - La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipotético llamado EL PRECIO DISUASIVO AL INGRESO, que podemos definir como el nivel de precios
      - Es preciso destacar que las barreras al ingreso cambian a lo largo del tiempo en cuanto varían las condiciones del sector, y no solo pueden cambiar por razones fuera de control de la empresa, sino que también las decisiones estratégicas de las empresas pueden modificar las barreras, así si las empresas de un sector se integran verticalmente elevarán las barreras al ingreso en cuanto a la inversión de capital necesario.
- - - - La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
      - La amenaza de productos o servicios sustitutos.
      - La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
      - El Poder negociador de los clientes.
      - El Poder negociador de los proveedores.
      - Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. los CLIENTES, PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES son todos COMPETIDORES
      - Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
- - - - Un grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias siguientes:
        
        • ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLUMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.
        
        • LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRA EL SECTOR INDUSTRIAL REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES O COMPRAS DEL COMPRADOR.
        
        •LOS PRODUCTOS QUE SE COMPRAN PARA EL SECTOR INDUSTRIAL SON ESTANDAR O NO DIFERENCIADOS.
        
        • SE ENFRENTA COSTES BAJOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR.
        
        • OBTIENE BAJAS UTILIDADES.
        
        •LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA REAL AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS. Si
        
        •EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL COMPRADOR.
        
        El poder de compra de los MAYORISTAS y DETALLISTAS está determinado por las mismas reglas, con una consideración de importancia.
      - EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
        
        Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
        
        • QUE ESTE DOMINADO POR POCAS EMPRESAS Y MÁS CONCENTRADO QUE EL SECTOR INDUSTRIAL AL QUE VENDE.
        
        •QUE NO ESTÉN OBLIGADOS A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA LA VENTA EN SU SECTOR INDUSTRIAL.
        
        • QUE LA EMPRESA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE DEL GRUPO PROVEEDOR.
        
        • QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO QUE SEA UN INSUMO IMPORTANTEPARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
        
        • QUE LOS PRODUCTOS DEL GRUPO PROVEEDOR ESTÁN DIFERENCIADOS O REQUIEREN COSTES POR CAMBIO DE PROVEEDOR.
        
        •QUE EL GRUPO PROVEEDOR REPRESENTE UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE.
        
        Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse.
- - - - • GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS.
      - • CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL.
      - • COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO.
      - • FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES.
      - • INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD.
      - • COMPETIDORES DIVERSOS.
      - • INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS.
      - • FUERTES BARRERAS DE SALIDA.
        
        Activos Especializados:
        
        Costos Fijos de Salida:
        
        Interrelaciones Estratégicas:
        
        Barreras Emocionales:
        
        Restricciones Sociales y gubernamentales:
- - - - El diagnóstico de los objetivos de los competidores, primer componente del análisis del competidor, es importante por varias razones.
      - Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de:
        
        Los objetivos financieros del competidor;
        
        La actitud ante el riesgo;
        
        Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia;
        
        El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, que nos informará sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia;
    - - Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías principales.
        
        • Supuestos del competidor respecto a sí mismo;
        
        • Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.
      - Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas.
      - Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica.
    - - El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor.
      - La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
    - - La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia.
        
        Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su HABILIDAD para iniciar movimientos estratégicos
      - Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán:
        
        • PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y profundidad de la línea.
        
        • DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales...
        
        • COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos...
        
        • OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala y experiencia...
        
        • INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo...
        
        • COSTES GENERALES.
        
        • ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo...
        
        • ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.
        
        • HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar funciones...
    - - El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor:
        
        1.- SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL. Comparando los objetivos del competidor con su posición actual. ¿Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratégico?
      - 2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posición actual.
      - **
        
        FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS.** El análisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos.
    - - El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podrían ocurrir.
      - 1.- VULNERABILIDAD.
        
        ¿A qué movimientos estratégicos y eventos guberna- mentales, macroeconómicos o industriales sería más vulnerable el competidor? ¿Cuáles son los eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor más o menos que lo que afectan a la empresa que los inició?
      - 2. - PROVOCACIÓN.
        
        ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar represalias de los competidores? Esto es, ¿Qué movimientos amenazan los objetivos o la posición de un competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos, le guste o no?
      - 3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS.
        
        ¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos?