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5 fuerzas de Porter - Coggle Diagram

- - - - La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia
        
        BARRERAS PARA EL INGRESO:
        
        1.- LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
        
        Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se reparten entre un mayor número de unidades.
        
        Las unidades de empresas presentes en sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costes por volumen, con otros sectores de la empresa.
        
        2.- DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO
        
        La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial.
        
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    - - Los productos SUSTITUTIVOS ó SUSTITUTOS son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
        
        La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica ó desempeñan la misma función.
        
        1) Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial
        
        2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
    - - EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES
        
        El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas.
        
        • ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLUMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS
        DEL PROVEEDOR.
        
        • LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRA EL SECTOR INDUSTRIAL REPRESENTAN UNA
        FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES O COMPRAS DEL COMPRADOR.
        
        • LOS PRODUCTOS QUE SE COMPRAN PARA EL SECTOR INDUSTRIAL SON ESTANDAR O NO
        DIFERENCIADOS.
        
        • SE ENFRENTA COSTES BAJOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR
        
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      - EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
        
        Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios
        
        • QUE ESTE DOMINADO POR POCAS EMPRESAS Y MÁS CONCENTRADO QUE EL SECTOR INDUSTRIAL AL QUE VENDE.
        
        • QUE NO ESTÉN OBLIGADOS A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA LA VENTA EN SU SECTOR INDUSTRIAL.
        
        • QUE LA EMPRESA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE DEL GRUPO PROVEEDOR
        
        • QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO QUE SEA UN INSUMO IMPORTANTEPARA EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
        
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  - - - factores estructurales:
        
        • CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL.
        • COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO.
        • FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTES CAMBIANTES
        • INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD
        • COMPETIDORES DIVERSOS.
        • INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS
      - Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
        
        Activos Especializados: activos altamente especializados para el negocio que
        tienen poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión.
        
        Costos Fijos de Salida: entre los que destacan los costes laborales.
        
        Interrelaciones Estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotecnia, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le conceda una importancia estratégica alta al continuar en el negocio.
        
        Barreras Emocionales: la oposición de la dirección a tomar decisiones de salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
        
        Restricciones Sociales y gubernamentales: éstas comprenden la negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales.
        
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  - - - LOS OBJETIVOS FUTUROS
        
        primer componente del análisis del competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros
        
        Los objetivos financieros del competidor;
        
        La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos, precios y cambios en el producto.
        
        El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan información sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes responderán a los acontecimientos en vista de sus recompensas;
        
        El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, que nos
        informará sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia
        
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      - LOS SUPUESTOS
        
        Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas.
        
        Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos
      - LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA
        
        El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
    - - La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor
        
        • DISTRIBUCIÓN
        
        COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS:
        
        • OPERACIONES:
        
        NVESTIGACIÓN E INGENIERÍA
        
        • HABILIDAD DIRECTIVA
      - MOVIMIENTOS OFENSIVOS
        
        1. - SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL. Comparando los objetivos del competidor con su posición actual.
        
        2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades
        del competidor relativas a su posición actual.
        
        3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El análisis de los objetivos de un competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos.