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心理的安全性の作り方 - Coggle Diagram

- - - - アメとムチ、成果主義
    - - ビジョンと啓発
    - - メンバーの支え、活躍を支援する
    - - 自分らしさを発揮する、弱さも見せられる
  - - - 例) 明日のプレゼンに自信がない
        →自信それ自体は存在しない
        
        アイコンタクト、流暢に話す、大きなジェスチャーなど、自信というラベルを貼ることができる行動をしていないだけ
        
        準備・練習・対人スキルの養成のための一つ一つの小さな"行動"をとるかどうか
        
        悩んでいる時間を行動の質を上げる生産的で有意義な時間へと変えるべき
  - - - 相槌をうつ、報告する、目を見て話す、雑談する
        
        関係性やカルチャーも一つ一つの行動の集積の結果
    - - 相談に乗る、トラブルを楽しむ、個人ではなくチームの成果を考える
    - - 違いを良し悪しではなく違いで捉える、
        個性に応じて役割を与える
  - - - ②変えられるものに取り組む
        
        大切なことへ向かい、変えられるもにおに取り組む=学習する職場を創造=ハイスタンダードで行動する意義を与える
        
        やり方
        
        大切なことを明確にする
        
        ビジョン、ミッション、顧客、顧客との約束の明確認識
        
        「〇〇のため」という意義を認識することで、メンバーや取引先にも高井水準を要求できるようになる
        
        大切ことに向けて行動しよう！ではなく、大切なところに近づこう
      - ③変えられないものと変えられるものをマインドフルに見分ける
        
        マインドフルとは客観的、俯瞰的に見ること
      - ①困難に直面し、
        変えられないものは受け入れる
        
        お客様に迷惑をかけてしまった、や、ミスなど取り返しのつかない変えられないもののこと
        
        成長している証拠であると味わう
  - - - 自分は間違っていない、相手に非を認めさせようとする行為は、チームの他の人から不信感を持たれる原因になる
      - 善か悪か、白か黒かを考えている時間はイライラするだけで生産性が低く、エネルギーを消費税するだけ
      - 思考=現実と、何が正解であるのかを色眼鏡で見ている可能性あり
    - - 自分の期待と相手の行動にギャップがあっただけ
        
        相手の行動によって周り(自分)をどんな気持ちにさせるのかを伝えて、相手にどう行動するのかを暗に示唆する
      - AかBか、白か黒か、誰が悪いのか、正解か間違いか
      - 相手の行動は感情的になったからかもしれない。彼の良いところはどこだっけ。
      - 人から信頼を得て、人を動かすには
        
        思考＝現実の『＝』を弱める
        
        思考＝現実の『＝』を弱くし、主観の混じり気、バイアスのない、フラットな視点で物事を見れるかどうか
        
        思い通りに行かなくてムカつくのは、自分の人の行動に対する理想と現実を同一視しているからで、自分の理想的な形は起こらない。
        
        相手が気持ち良くなるような言動や行動をすることで、自分が勝ちを感じる経験を増やすことが解決策かもしれない
        
        考えが正しいかどうか、真実かどうかはどうでも良い
        
        正しさへの執着の方が、事業やチームにとってメリットにならない結果に繋がることが多い
        
        正しい回答よりも何が事業にとって役立つのか
        
        今この状況、この文脈、状況で役に立つのであればその考えが重要であり、その考えを採用する
        
        思考＝現実はこうあるべきだ。これが正しいという考え方
        現実=私が正しいと思う思考が現実の世の中であるべきだ
        
        「いやな気持ちのコントロール」から「受け入れ」へ
        
        ネガティブな気持ち(起こったネガティブな事柄=変えられないものに対する)のコントロールを止め、自ら進んで味わう行動をしてみよう
        
        やり方
        
        思考を単に思考、感情を単に感情、記憶を単に記憶として体験
        
        辛い経験があっても、「世の中に大きな影響を与える」などの目標のために、辛い経験を受けるかどうかの選択に『YES』と言えることが大事。
  - - - 自分の経歴を崩すまいと馬鹿な発言をしないでおこう、これは的外れかも？言わないでおこう、と小賢い人になり、会社のためにならない
      - 自分のキャラに固執すると、助け合い、挑戦を阻害する
  - - - 客観的、俯瞰的に自分の思考や心情をレンズを通して眺める
        
        厳しい指摘や、イラッとする言動や行動も自分の感情を俯瞰する立場に立つことで落ち着いた考え方になれる
  - - - 必要な困難に直面し、変えられないものを受け入れ
      - 大切なことへ向かい、変えられるものをなんとかし、
      - それらをマインドフル(客観的)に見分ける
    - - 思考＝現実から脱出する
      - 嫌な気持ちをコントロールするのではなく、受け入れる
      - 非心理的安全なチーム
        
        罰や不安に怯えているチーム
    - - 大切なことの特定・言語化
      - 大切なことに向けた具体的な行動
    - - ①大切なことが明確で、
      - ②それに近づくための努力をしている
- - - - メンバー同士が意見を戦えわせ、生産的で良い仕事をすることに力を注げるチーム・職場
        
        この会社の大義を定め、正当化の軸として据えるべき
  - - - 罰や不安で人を動かそうとしない
    - - 「こんな課題が」→じゃあ君がやって
        
        仕事が増えるだけ
        
        仕事は押し付けない
      - 「こんなことやったらおもしろそうです」→それうまく行くの？(発言)
        
        意見を頭ごなしに否定しない
      - ミスや問題の「犯人探し」
        
        悪いのは人ではない。プロセス。
        人のせい、粗探しはしない
      - 意見対立で関係にヒビ(が入った経験が過去に他者同士にあった)
      - 意見を率直に言い合う安全性もなく、ノルマを追わせる
        
        理由や目的を伝えた上でタスクを振る
      - 裁量や自由度が低い
        
        考えてやらせるようにあえて雑に課題をやらせてみる
      - 承認プロセスの階層構造が多い
        
        メンバーから承認を求められたら急いでやる努力を見せるや、なる早で対応する
      - 業態上の制約
        
        ex. 工場ではマスクし、会話厳禁
      - ハイスタンダードでありながら、罰や不安を材料に人を動かそうとするチーム
        
        罰や不安で、人を縛ろうとしない
        そんなことをしてもモチベ上がらない
    - - 無知だと思われたくない
        
        必要なことでも質問せず、相談しない
      - 無能だと思われたくない
        
        ミスを隠したり、自分の考えを言わない
      - 邪魔だと思われたくない
        
        是々非々で議論をせず、率直に意見を言わない
      - 否定的だと思われたくない
        
        必要でも助けを求めず、不十分な仕事でも妥協する
    - - 挑戦することがリスクとなるため、実践し、模索し、行動することから学ぶことができなくなる
        
        失敗するとわかっていても、わざと失敗させて、そこから何を学んだか、どうすればよかったかを寄り添ってフィードバックする
      - ここのメンバーが気づいていたり、知っていたりすることを、うまくチームの財産へと変えることができない
        
        チームの意見やナレッジに頷いたり、集積したり、取り入れたりする
      - 部下を信用できない上司が部下をマイクロマネジメントし、さらに信頼と生産性を奪っていく
        
        信頼し、マイクロマネジメントしない
  - - - 満足度・エンゲージメントが高い
        
        離職率が低い
      - 収益性が高い
      - 中長期で高いパフォーマンス結果
      - チームの学習が促進されること
      - タスクコンフリクトはコンフリクトの中でもプラスに働く種のものである
        
        心理的安全性が高いチームは、情報共有と衝突発生の頻度が上がるが、失敗から学ぶ行動を強化する
        
        これはパフォーマンス向上や意思決定の品質の向上に繋がる
    - - グループ＝個別化
      - 互いにアイデアを生み出し、ともに問題に取り組む。ともに目標やゴールに向かうという活動があってチームとなる。
    - - すぐに妥協するヌルい職場
        
        リーダーは逃げの妥協はしないで、簡単に諦めずに目標に向かう姿勢を見せる
      - アットホームな職場
      - 異論がない職場
    - - チームのためや成果のために必要なことをしたり、試してみたり、挑戦してみたりしても、罰を与えられたりしない
      - ハイスタンダード=妥協点が高い
        
        地に足が着いた目標を決め、これをニンジンにして、期限までに達成が難しいとわかっても、粘り強く行動を増やしたり、新しいことを試したり、どんどんとノウハウをメンバーに共有したりするリーダーがいる
      - 健全な衝突(ヘルシーコンフリクト)がチームを育てる
        
        ディレクターのミッションの一つは、「健全な衝突かどうか」、「健全なら促進し、不健全なら調整する」という方向に舵を切るディレクションをすることである
  - - - 目的
        
        迅速なトラブル対応やより高いアウトプットを生むため
      - 確認方法
        
        問題が起きた時、人を責めるのではなく、建設的に解決策を考える雰囲気があるか？
        
        このチームは減点主義ではなく加点主義かどうか
    - - 目的
        
        時代の変化に対応・順応・変化するため
      - 確認方法
        
        実績や前例がないものでも取り入れられるか？
        
        多少非現実的でも、面白いアイデアを思いついたら、チームに共有しようと思えるか
    - - 目的
        
        仕事と相手の状況を把握し、多様な視点から率直な意見とアイデアを募集するため
      - 確認方法
        
        知らないことやわからないことをフラットに尋ねられる環境かどうか
        
        みんなが同じ方向を向いていて「これだ」となっているときに反対意見を出せるかどうか
        
        問題やリスクに気づいた瞬間・感じた時に声をあげられるチームかどうか
    - - 目的
        
        多様な観点から社会・業界の変化を捉えて対応するため
      - 確認方法
        
        目立つことがリスクではないと思えるか
        
        常識に囚われない視点が歓迎されているか
      - リーダーの責務
        
        多様性の導入・持続化
        
        特定の人材だけ発言しにくかったり、活躍しにくい状況がないか確認
- - - - 挑戦
        
        挑戦を歓迎する
        
        機会を掴むことを奨励する
        
        工夫を促す
        
        きっかけ作り
        
        範囲を限定して、工夫・改善を依頼する
        
        学びをシェアしてサクッと試してみる
      - 助け合い
        
        きっかけ作り
        
        報告して欲しいと伝える
        
        助けを求められるには、「困ってることある？」などと、きっかけを作ること
      - 新奇歓迎
        
        個性を発揮、歓迎
        
        常識はずれを歓迎する
        
        適切な配置
      - 話しやすさの醸成
        
        傾聴する、相槌をうつ、御礼を言う
        
        まず、やってくれたことに感謝する
        
        部下に対して行動の品質と歓迎したい行動自体を分ける
        
        品質評価は罰や指摘になりやすく、
        歓迎したい行動は感謝となる
        
        上長は部下の行動に感謝をしてあげて欲しいから、品質評価を行う前に感謝を。
        
        なんでも言ってねは無意味だから、1on1設定など、話しやすい「きっかけ」を作る
        
        こうすべきとはFBせず、私はこう感じた、とFBするべし
    - - きっかけ→行動への見返り
        
        見返り
        
        メンバーがして欲しい行動を取ったら相応の「みかえり」を与え、この行動が良いものなんだなと認識させる
        
        行動の直後にプラスorマイナスの見返りをマネージャーは与える必要がある
        
        増やして欲しい行動なのか、減らして欲しい行動なのかを考えて、プラスマイナスの見返りを返す
        
        良いことをしてくれたらありがとう。成果物の品質が悪くても、まずは行動を讃える。
        
        きつい言葉や、そっけない言葉にならないように細心の注意を払う
        
        きっかけ
        
        ＝行動を起こすための原因となるもの
        
        怒ってはいけない。理解してすり合わせ。
        
        部下や上司は、あるきっかけがあったとしても、それが行動に即座に移すべきものであると認識していないこともある
        
        上司は早く報告してほしい重大な顧客クレームを、部下が２ヶ月後の会議で発表した
        
        即座の報告を怒ってしまっては、報告自体が良くないものだと考えてしまう可能性があるので、即座に報告する重要性の高いものだと理由とともに説得するのが大事。寄り添いながら。
        
        仕事や何かを学ぶことは、きっかけ→行動の繋がりを学ぶこと
        
        きっかけの重要性を理由とともに認識させることとも言える
        
        きっかけの場合分けを学ぶ(ばせる)
    - - 嫌な見返りで行動をやめさせようとする事
        
        ミスが発覚して報告に行くと問い詰められた社員はミスが減らずに報告が減り結果的に状況は変わっていないどころか、むしろ悪化する
        
        嫌な見返りを与える時は、部下に減らしてもらいたい行動かどうかを考えることが重要
        
        例えば、報告された内容に対して怒ると、報告回数自体が減ってしまう可能性があり、危険
        
        一時的な効果になりがち
        
        振り返り
        
        実際に望ましい行動が増えて、望ましくない行動が減ったのかを定量的に振り返り
    - - 個人を蔑み、不快にするような個人攻撃を避けられる
        
        きっかけによる行動によって、自分がどんな見返りを受けるかを客観的に把握できる
        
        例) 彼はやる気がない
        
        彼は〇〇だ、などと個人攻撃していると、一時的に自分がスッキリするだけで、結果的には、反感を食うことになり、特しない
        
        人の良いところをプラス思考に発言する
        
        人を認める発言をする
        
        自分がやめたいと思っている習慣を変えるやり方
        
        まずはやめたい行動・習慣を一つ決める
        
        その行動はどのような時、どのような条件の時に起きるのか、きっかけを考える
        
        行動の直後の見返りがあるかどうかを考える
        
        どんな行動を相手に対してすればポジティブな結果を得られるかを考えて実行
        
        きっかけと見返りを2つともプラス材料にしてみる
        
        マイナス例)　あの人は変人だ→関わらないでおこう→仕事がやりにくくなったり、器量が小さい人だと思われる
        
        プラス転換例)　あの人は人と違う特殊能力がある→話しかけて深堀しよう→コミュニケーションが取りやすくなり、仕事もスムーズになり、信頼も得ることができた
    - - 挑戦阻害要因
        
        メンバーの行動に対する嫌な見返り
        
        できない理由、難しい理由を並べる
        
        他社事例・成功事例を過剰に聞く(二番煎じで、後追いの後手に回る)
        
        小さな施策を試す際にROI(費用対効果)を追求される
        
        失敗したら責任問題にするような発言をする
        
        手を挙げると全て1人でやることになる
      - 挑戦促進要因
        
        チャレンジそれ自体を讃える
        
        経過・プロセスを見守る
        
        結果をともに振り返り、共に学ぶ姿勢を保つ
        
        一連の挑戦を事例として組織内に周知する
    - - 不十分なパフォーマンスの原因は、言われた通りの行動を取っているからであって、「自分の頭で考えてやってみて」という指示がバリューを引き出す行動に繋がる
      - または、〇〇さんの営業成績は今まで月次で２０件で、〇〇件アポ数の1/3が決定率だよね。１受注あたり〇〇円だから、２０件で〇〇円。少し下回ったとしても〇〇くらいの目標は達成できそうだね。
        
        「確かにそうだな」と、具体的事実から帰納法的に話すことで相手も腑に落ちる理解ができる
        
        言われた通りの指示をしろというのではなく、「確かにそうだな」と思わせる帰納的な言い回しをするのがコツ
    - - ソニー
        「客が欲しがっているものではなく、客のためになるものを作れ」
      - グーグル
        「ユーザーに焦点を絞れば、他のものは皆あとからついてくる」
      - プロジェクトの大義は、トップダウンで熱を持ってメンバーに伝えていく
    - - 感謝から始める
        
        自分が助かったことへの感謝理由を添える
        
        助かった理由を掘り下げる
        
        感謝する出来事を思い出す
      - 役職の垣根をなくす
        
        ABCクッキングで社員研修をする