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1、自我准备, 6、保持组织内部的一致性, 2、加速学习, 雾灯FOGLAMP清单, 创立同盟清单, 5、保障早期成功, 如何建立威信,…
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6、保持组织内部的一致性
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设计组织架构
外部环境的关键参与方：客户、供应商、政府、竞争者、投资商、媒体。。。
内部环境：风气、士气和文化
组织架构的要素：
战略方向：组织的使命、愿景和战略
结构：人员在单位内如何组织，工作如何协调、衡量和被鼓励
核心流程：通过信息和材料的加工来增加价值的制度
技能基础：组织中关键员工团体的能力
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确定战略方向
确定组织将会做什么，以及将不会做什么
关注客户、资本、能力和承诺
客户：服务于哪些内外部客户？价值主张？进入/退出哪一部分市场？
资本：对于继续保留的业务，哪些进行投资/撤资？何时？
能力：我们擅长/不擅长什么？我们需要建设哪些能力？创建或获取哪些能力？
评估 连贯性、充分性、实施，修正战略方向
塑造你的团队结构
团队成员的分组情况是否有卒于实现使命和实施策略？
汇报关系是否能帮助实现工作的一致性？不同团队的工作是否有效的整合？
决策权的分配是否有助于做出最佳决策？集权和分权之间是否恰当平衡？
是否奖励了度我们战略目标最为关键的成就？
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2、加速学习
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确定你的学习目标
建立一个信息收集、分析、假设和测试的良性循环
提出关于“过去”-“现在”-“未来”的问题
-“过去”：业绩、目标设定与评估、根本原因、改变的历史
-“现在”：愿景和战略、人、流程、地雷阵、早期胜利
-“未来”“挑战和机遇、障碍和资源、文化
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采用结构化的学习方法
组织风气和员工满意度调查
切片式访谈：关于机遇和挑战的共识与分歧（水平切片/垂直切片）
关注群体：重点困扰的员工和团队
对过往重要决策的分析：包括决策模式、权力和影响力来源
过程分析：不同部门的互动，评估流程的效率
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5、保障早期成功
波浪式进攻
早期成功应当在最大可能的程度上推动长期目标的实现
阶段：角色转变-专注-重塑-巩固
每一波改变应包括：学习-设计改变-建立支持-实施改变-观察结果
第一波改变的目的是要保障早期成功，建立个人信誉，构建重要关系，并确定短期目标
第二波改变通常针对根本性的战略、结构、制度和技能问题，来重塑组织，实现绩效的更深入改进
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明确你的早期成功
理解你的“名声”：弄清楚大家希望你扮演的角色，然后做出明确的决定是要加强这些期望还是挫败它们。
建立威信，威信的建立或缺乏，取决于他人如何回答关于你的以下问题
1）是否拥有做出艰难决定的洞察力和稳定性？
2）是否拥有他们有关联、钦佩并且想要效仿的价值观？
3）是否拥有合适的能力？
4）是否对自己和他人都要求高等级的表现？
制订调动参与计划：你是谁，所代表的价值和目标，你计划如何开展业务？展现快速学习能力
书写你自己的故事：怎样介绍自己给组织？怎样对待支持人员？怎样处理小矛盾？...
发起早期成功项目 记住长期目标/确定少部分有成功希望的重点工作/发起项目/提拔变革的代理人/利用早期成功项目的机会引入新的行为
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3、根据实际情境调整策略
使用STARS模型
Start-up: 初创启动——配置各种功能（人员、资金和技术）让一项业务或项目成功起步
Turnaround: 整顿转向——拉回正轨，迅速行动，拯救一项被普遍认为处于严重麻烦之中的业务或项目（收拾烂摊子）
Accelerated growth: 加速增长——引入必需的结构、流程和制度以扩张业务规模（管理快速扩张的业务）
Realignment: 重新组合——面对外部挑战，为之前成功、现在面临问题的组织/业务/项目重新带来活力（拨云见日，东山再起）
Sustaining success: 保持成功——保持组织活力，提升到下一等级（走出自满和固步自封）
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自我管理
”英雄“还是”管家“
-整顿转向：英雄式领导风格
-重新组合：老练的管家，servant leadership, less ego
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7、打造你的团队
避免掉入常见陷阱
批评前任领导：与其指出他人的错误，不如关注当前的行为和结果，并做出必要的改革
保留现有团队太久：必须把团队塑造成你想要的样子
没有平衡稳定性和改变：早期只关注最高优先级的人士变动
没有并行处理组织一致性和团队发展的问题
没有把握住好员工
在核心成员到位之前就开始团队建设
过早地做出了依赖于实施的决策：如果关键项目的成功实施需要依赖团队，应对推迟决策，直到核心成员到位
大包大揽所有事情
评估你的团队
建立评估标准：能力、判断力、能量、专注度、关系、信任
检查你的假设
－将职能专长考虑进来：具体职能相关的KPI
－把团队合作的范围考虑进来
－把STARS情境组合考虑进来
－把岗位的重要性考虑进来
对团队进行整体评估
－研究数据
－有系统地提问：同样一套问题，评估每个人的回应，回答是否一致？
－探查团队动态：成员的互动，同盟的存在，特殊态度，领导人物．．．
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领导你的团队
评估团队的现有流程：参与者的角色、会议频率、谁制定日程、谁做什么类型决策、前任领导风格偏好
将团队流程作为改革目标：建立清晰有效的流程帮助团队联合起来
变更参与者
引领决策：不同的决策应该通过不同的方式来进行（根据STARS情境、根据决策内容、根据参与者的关系）
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8、创立同盟
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理解影响力版图
谁是关键决策者？你需要他们做什么？你需要他们何时去做？
确定“成功同盟”和“阻碍同盟”
-哪些人对于推动事情向前发展，有力量支持你实现目标？
-哪些人会尝试阻止你实现目标？为什么？他们会如何妨碍这一流程？（意识到反对力量可能来源哪里，就可以采取行动来中和他）
绘制影响力网络 :
-决策者面对重要问题和决策是，会听从谁的意见？
-识别组织内的“影子组织”和“意见领袖”
弄清支持者、反对者和可以被说服者。
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制定影响力策略
协商， 信息的引入，积极的聆听引导人们思维并设计选择
设计， 一对一的方式小心制定你的说服观点（理性诉求logos，情感诉求ethos，品格诉求pathos）了解对方是否有一些特别顾虑？在这方面自己可以做什么？
塑造选择， 影响他人对自己的替代选择的认知
社会影响， 他人观点及社会关系对其产生的影响
渐进主义， 在流程中早期的成功对最终的成功有巨大的影响
排序， 你去影响他人，在预期方向建立势头的行动顺序（首先影响谁，然后~~）
驱使行动发生的活动， 引导人们做出承诺或采取行动
4、通过沟通取得成功
沟通的基本注意事项
关注取得的成果，而不是方向
你与上司关系的性质应该基于你在组织内的级别和你所面临的业务情景
Dont's
1）不要离上司太远
2）不要让坏消息吓到你的上司
3）不要只是带着问题去找你上司
4）不要汇报流水账
5）不要期望你的上司回改变
Dos
1）提早并经常明确期望
2）为建立良好的关系承担100%的责任
3）沟通诊断和行动计划的时间期限
4）在上司任务重要的领域追求早期的成功
5）从你的上司尊敬的人那里获得好的评价
五轮对话：
情景、期望、资源、工作风格、个人发展
１）关于情景诊断的对话（基于STARS的重点要素和挑战）
２）关于期望的对话（短期－中期的目标成功由什么组成？如何衡量？根据实际情境调整期望值）
３）关于资源的对话（与期望绑定，关注根本利益，寻求互利共赢的交易）
４）关于风格的对话（沟通方式、决策方式和管理风格）
５）关于个人发展的对话（反馈、成长的机会）
9、自我管理
评估状况
结构化反思
- 到目前为止，你的感觉如何？（兴奋/自信/掌控力，如果不是为什么？）
- 目前困扰你的是什么？ （没有建立的联系？参加会议的表现？看到或听到的内容？）
- 什么变好了或者变差了？（互动方式/决策效果/错失的机会）
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自我准备清单：
1）如果你获得晋升，你在平衡广度和深度、委派任务、产生影响、进行沟通和展现领导力方面需要做到哪些？
2）如果你要加入一家新的组织，你讲会怎样熟悉业务，认识并与重要利益相关方建立联系，明确他人对你的期望，并适应新的文化？在适应新环境与尝试改变之间怎样才是恰当的平衡？
3）是什么使你在目前的职业生涯里取得了成功？仅仅以考这些优势你还能够在新岗位上继续成功吗？如果不能，你需要开发的关键技能有哪些？
4）你的新工作中有没有这样一些对于成功来说非常重要的方面，但是你却不想去关注？如果有，为什么？你要怎样弥补你可能的盲点？
5）怎样才能保证你在心理上做好角色转变的准备？你可以凑给谁那里获得建议和咨询？还有其他什么活动能够在这方面为你提供帮助？
加速学习清单
1）你对新组织的学习和了解效果如何？你有时候会受”必须行动“陷阱之害吗？还是会带着”正确答案“前来？如何避免？
2）你的学习目标是什么？你对当前状况的假设是什么？你将如何检验这些假设？
3）对于你想要回答的问题，谁更可能为你提供最有用的建议？
4）你可以怎样提升学习效率？有哪些结构化的方法可以帮助你提升洞察力？
5）有哪些公开的支持来有可以帮助你加速学习进程？你可以怎样最好利用它们？
6）在获得之前问题的答案之后，开始建立你的学习规划
根据实际情境调整策略清单
1) 你所继承的是怎样的STARS组合？其分别的比较如何？
2) 你可能会遭遇的挑战和机遇对你以及对你要加速转变角色所采取的方法有何启示？
3) 对你的学习目标有何启示？业务的技术、文化和政治环境？
4) 你所在组织盛行的风气是怎样的？你需要做出怎样的心理转变？以及你将会怎样行动？
5) 面对你所处的情请，你将怎样最好地引领改变？
6) 在新情景中，你的哪些技能和优势最有可能具有价值？哪些则可能让你陷入麻烦？
7) 对于你需要建立的团队有什么启示？
通过沟通取得成功清单
1）你在过去和新上司之间的关系建立得如何？哪些方面不错，哪些需要改进？
2）关于情境对话，你会提出哪些问题？用什么顺序？
3）关于期望对话，你如何弄清楚上司期望你做什么？
4）关于风格对话，如何达成彼此最佳工作模式？频率？提供多少细节？哪些事务在决定之前应当咨询他？
5）关于资源对话，你要做的事情必须资源有哪些？在资源更少的情况下需要放弃什么？如果有更多资源，会有什么效益？
6）关于个人发展，你的优势是什么？哪些方面还需要改善？哪些任务或项目可以帮助开发你所需的技能？
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