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23-40 ECONOMIA AZIENDALE - Coggle Diagram

- - - - Possiamo avere diverse tipologie:
        
        Strategia-Struttura (Chandler)
        strat sequenziale (pianificazione, implementazione, controllo e revisione)
        strat parallela (elevata turbolenza quidni sincronizzare i primi 3)
        
        Linee interne (1 sogg giur)
        
        Principalmente:
        
        Integrazione orizzontale (stessa attività)
        
        AZIENDA COME GLOBAL PLAYER :prende aziende preesistenti, rapporti spot prima e dopo linee gerarchiche e di controllo
        
        Integrazione verticale (Diversa attività)
        a monte a valle o laterale
        Economie di qualità
        
        Impresa multidivisionale (diversi business non correlati)
        
        economie di scopo (stesso uso di risorsa immateriale)
        
        Azienda conglomerata (solo x scopi economici, non c'è uso della stessa risorsa immateriale)
        Divise in ASA, quindi SBU se c'è manager a capo
        
        La crescita per linee esterne (+ sogg giuridici) permette di aumentare le proprie dimensioni senza crescere a livello di struttura interna.
        vantaggi:
        Evitare i problemi organizzativi ed i costi, Limitare gli investimenti ed i conseguenti fabbisogni finanziari, flessibilità e adattamento, mantenere diffusa imprenditorialità e elevata motivazione
        
        Diverse tipologie:
        
        Se diventa troppo grande l'azienda allora:
        
        SCISSIONI VI DIRETTIVA CEE
        
        PER GENERAZIONE azienda complessa (CESSANTE) con attività diversificate tra di loro scompare creando società distinte (BENEFICIARIE)
        
        PARZIALE PER INCORPORAZIONE (Società con attività diversificate cede ad un’altra società già esistente un ramo delle proprie attività)
        
        SCORPORO togliere un ramo d’azienda, avrà autonomia giuridica ma non economica. Il Vantaggio per la scorporante: semplifica la propria struttura organizzativa e mantiene il controllo sul ramo trasferito all’esterno (newco). Si viene a creare un Gruppo aziendale e la scorporante diventa una holding.
        
        CONSORZIO disciplinata dal codice civile (a differenza della Joint venture), può avere veste CONTRATTUALE ma anche forma SOCIETARIA. DEVE esserci la costituzione tra più imprese, di una STRUTTURA ORGANIZZATIVA COMUNE, in grado di gestire fasi dell’attività propria di dette imprese. Lo scopo è di gestire una funzione a vantaggio di tutti i consorziati
        
        FUSIONI III DIRETTIVA CEE
        
        INCORPORAZIONE (asimmetrica , INCORPORANTE e INCORPORATA perde personalità giuridica)
        
        UNIONE (simmetrica, NEW-COMPANY)
        
        JOINT VENTURE Unione temporanea quando due società indipendenti vogliono svolgere insieme un’attività (JOINT VENTURE CONTRATTUALE o JOINT VENTURE A FORMA SOCIETARIA) con patrimonio, un’autonomia legale ed un’organizzazione individuali.
        
        L'impresa rete: impresa centrale che allaccia rapporti di collaborazione con altre aziende giuridicamente autonome. Creiamo sistema di aziende con strategia, obiettivi economici e regole di coordinamento comuni, sotto la regia dell'impresa centrale.
        
        SISTEMA ORGANIZZATIVO A RETE idealmente!
        
        L'AZIENDA CENTRALE competenze strategiche
        
        L'AZIENDA NODALE sviluppa una propria coalizione di aziende, riproducendo modello reticolare
        
        L'AZIENDA SATELLITE collabora stabilmente con l'azienda centrale o con l'azienda nodale, accettandone la leadership per acquisire risorse di capacità competitive altrimenti inaccessibili.
        
        FRANCHISING SISTEMA DI AFFILIAZIONE COMMERCIALE che ha un'impresa affiliante FRANCHISOR che mette a disposizione il proprio marchio noto e diffuso, a beneficio di molteplici imprese affiliate FRANCHISEES (aziende giuridicamente autonome)
        E' una forma di integrazione quasi orizzontale per vie esterne
        Affiliante compito di imporre vincoli contrattuali e affermare un marchio unitario per tutto il sistema. Può guadagnare 1. vendere direttamente agli affiliati, 2. incassare royalties sul fatturato determinate da formazione del personale, organizzazione dei punti vendita ecc
        Affiliato può accedere ad una gestione già avviata (clientela che già si rivolge a quel marchio) ha responsabilità di non inficiare in alcun modo il marchio. (infedeltà dell'affiliato comporta la perdita della clientela legata al marchio)
        
        RETI DI SUBFORNITURA l'impresa più forte sul piano organizzativo, contrattuale e tecnologico opera come grande e principale cliente di innumerevoli imprese di minori dimensioni (subfornitori e terzisti) che sono legalmente autonome, ma che per questa condizione di dipendenza sono in realtà sotto il controllo e il coordinamento dell'impresa principale.
        
        Struttura-Strategia
        strat sequenziale
      - Divisioni per facilitare:
        
        divisioni di prodotto
        
        Strategie funzonali (per funzioni)
        
        ASA, se manager a capo SBU
  - - - struttura informativa
        
        Sistema informativo per la direzione, misurazione obiettivi e risultati, processo di pianificazione e budgeting, reporting
        
        pianificazione strategica: formazione e formulazione strategie
        In ordine: pianificazione, implementazione, controllo e revisione
        
        pianificazione strategica aziendale(analisi del portafoglio): mission, minacce e opportunità amb esterno, trend aziendale e analisi concorrenti, obj pluriennali, alternative strategiche, strategie aziendali e gap (risorse necessarie e disponibili), formulazione piano strategico
        
        implementazione strategie (Lorange): scelte operative e strategiche, uno middle e uno top management idealmente, in az complessa n on è possibile perchè "devono negoziare" tra loro
      - struttura organizzativa
        
        governance
        
        sistema di amministrazione
        
        ordinario: amministrazione a amm unico o Cda, controllo a collegio sindacale e ai revisori (controllo contabile)
        
        dualistico: amministrazione al consiglio gestione, funzioni di controllo al consiglio di sorveglianza
        
        monistico: amministrazione al Cda, funzioni di controllo al comitato di controllo della gestione interno al Cda, per questo il sistema è monistico.
        
        Composizione:
        
        Cda: equilibrata composizione da amm esecutivi e non esecutivi, Esaminare ed approvare i piani , Valutare l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile, Attribuire e revocare deleghe e compiti agli amministratori, Valutare il generale andamento della gestione, Verificare il rispetto delle procedure interne
        
        Presidente cda: funzionamento, informazione e coordinamento
        
        Collegio sindacale: eletto dall’assemblea degli azionisti e svolge un CONTROLLO di LEGITTIMITÀ, 3 O 5 MEMBRI EFFETTIVI, soci o non soci, + 2 SINDACI supplenti
        
        REVISORE CONTABILE o società di revisione: controllo contabile. Se controlli su una società che va nel mercato del capitale di rischio : CONSOB (Commissione nazionale per le società e la Borsa).
        INTERNAL AUDITING (revisione interna)presentazione di una relazione annuale
        
        Funzioni aziendali:
        Top management: individuare gli indirizzi strategici dell’azienda (PROPRIETA,CDA)
        Middle management: incrementazione delle strategie e miglioramento dell’organizzazione precostituita.(DIRETTORE GENERALE , VICE-DIRETTORI GENERALI, DIRETTORI CENTRALI, CAPI DIVISIONE, DIRETTORI DI SEDE E FILIALE)
        figure trasversali per evitare compartimenti stagni: project manager (direttore di progetto) il product manager (direttore di prodotto)
      - stile di direzione
        
        impresa manageriale, delega, centri di responsabilità economica
        
        costo / efficienza
        
        ricavo/ maggiori ricavi
        
        spesa/ servizi altri centri
        
        profitto/ profitto-utile
        
        investimento/ di tipo economico-finanziario
      - 4.processi di controllo
        
        Controlli interni, SCI (insieme regole, procedure, strutture e maccanismi per perseguimento strategie aziendali per obj di:
        efficienza e efficacia, salvaguardia patrimonio, integrità e attendibilità flussi informativi, rispetto della legalità)
        
        SCI:
        Cda responsabile di adeguatezza
        direzione generale di assetto e funzionamento
        collegio sindacale per alta vigilanza adeguatezza
        responsabilità di controllo è di tutto il personale
        
        Figure controllo interno:
        
        internal auditing: per la vigilanza interna sul SCI, principalmente di conformità
        funzione di staff al C.d.A., dotata di indipendenza operativa con obblighi: Tenere e compilare il REGISTRO DEI CONTROLLI, RIFERIRE ogni semestre con REPORT al C.d.A. e al collegio sindacale, i risultati della propria attività. Trasmettere la RELAZIONE ANNUALE con la valutazione unitaria dei fenomeni riscontrati, + PIANO DELLE VERIFICHE PROGRAMMATE per l’anno successivo
        
        controllo di gestione: progettazione l’attuazione e l’adeguamento dei supporti di SCI
        (orienta le scelte) svolto dal management con il supporto del CONTROLLER di direzione, è finalizzato ad elevare la QUALITÀ DELLA FORMULAZIONE DELLE DECISIONI aziendali e a GARANTIRE il RISPETTO E CONGRUENZA degli OBIETTIVI STRATEGICI.
        
        Il RISK MANAGEMENT per le metodologie del controllo dei rischi (di mercato, strategici, operativi, altri)
        INTERNAL AUDITOR responsabile della vigilanza sui controlli interni, in staff al Cda per garantire la massima indipendenza
        CONTROLLER supporto per elaborare sistemi informativi di reporting per il management, è in dipendenza gerarchica dalla direzione generale
        COLLEGIO SINDACALE interlocutore di queste due figure
    - - etica e sociale
        
        ECONOMICO FINANZIARI, SOCIALI, AMBIENTALI
        viene fatta da impresa post-fordista (fordista punta solo a massimizzazione profitto immediato)
        
        Bilancio sociale (controllare e rendicontare l’impatto delle attività sul benessere degli individui che interagiscono con essa.)
        
        L’ETICA non ha reciprocità per natura, è un insieme regole di comportamento. comportamento virtuoso dell’impresa richiede anche l’assunzione di una RESPONSABILITÀ ETICA che può trovare forma e contenuto in varie modalità (CODICI ETICI ecc.)
        
        L’ETICA DEGLI AFFARI sistema di VALORI COMPATIBILI con la sostenibilità delle condizioni di equilibrio dell’azienda. L’ETICA D’IMPRESA rappresenta una RISORSA INTANGIBILE che diventa parte costituente del patrimonio aziendale e del potenziale di sviluppo dell’impresa.
      - penale
        
        Prima societas delinquere non potest la società come soggetto giuridico non era responsabile penalmente
        Il d.lgs 231/2001 ha introdotto nell’ordinamento giuridico italiano la RESPONSABILITÀ DEGLI ENTI per gli illeciti amministrativi dipendenti da reato
        Tale responsabilità ha una DOPPIA ANIMA, AMMINISTRATIVA E PENALE
        
        Ente responsabile
        reati commessi nel suo interesse o a suo vantaggio da soggetti in posizione apicale o se sottoposti a altrui direzione (provvedimenti hanno diversa rilevanza in funzione dei differenti soggetti interessati)
        DUE CLASSI DI REATI: 1. I REATI CONTRO LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 2.I REATI SOCIETARI
        
        Ente non risponde ma lo fa la persona fisica se prova che : L’organo dirigente c'erano IDONEI MODELLI DI ORGANIZZAZIONE E DI GESTIONE. Il compito di vigilare e di curare il loro aggiornamento è stato affidato ad un organismo dell’ente ORGANISMO DI VIGILANZA dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo.Le persone hanno commesso il reato ELUDENDO FRAUDOLENTEMENTE i modelli di organizzazione e di gestione NON E’ STATA OMESSA ED E’ STATA SUFFICIENTE la vigilanza da parte dell’apposito organismo di controllo.
        
        Ente risponde se: E’ STATA OMESSA ED E’ STATA INSUFFICIENTE la vigilanza da parte dell’apposito organismo di controllo. L’ORGANISMO DI VIGILANZA (NON E’ OBBLIGATORIO) E’ ESTERNO AL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE ED AL COLLEGIO SINDACALE E DEVE AVERE:
        
        AUTONOMIA DI POTERI (DI INIZIATIVA E DI CONTROLLO)
        
        INDIPENPENZA DI GIUDIZIO
        
        PROFESSIONALITÀ
        
        CONTINUITÀ D’AZIONE
      - verso il cliente con la soddisfazione e la qualità
        
        qualità totale (lungo tutto processo)
        
        KAIZEN : miglioramento continuo, fattore intangibile, un’aspirazione umana verso il miglioramento continuo, una tensione verso l’eccellenza, quale obiettivo tendenziale e mai raggiungibile
        
        SOKOFU: inserire all’interno dell’organizzazione meccanismi di motivazione sono un esempio di questo i CIRCOLI DI QUALITA’ dipendenti che si riuniscono per fornire suggerimenti migliorativi
        
        JUST IN TIME: (realizzare e consegnare un prodotto come quando e dove richiesto dal clt) senza difetti; insieme al KANBAN (dal giapponese “cartellino”) è un sistema di coordinamento gestionale (meccanismo organizzativo)
        Tutto parte dal momento finale, dalla raccolta degli ordini finali della clientela. A partire dalla clientela i step tra una fase e l’altra svolgono la duplice funzione di acquisto da reparto precedente e cessione al reparto successivo
        Vantaggio del JUST IN TIME: qualità totale, l’abbassamento e all’estremo l’AZZERAMENTO DELLE GIACENZE di magazzino lungo l’intero processo produttivo
        La qualità totale è condizione per conseguire rilevanti VANTAGGI ECONOMICI (connubio qualità-efficienza).
        
        Per affermare la qualità abbiamo dei costi aggiuntivi COSTI DI QUALITA’ (CQ) ( Per prevenire difetti di qualità e Per controllare la qualità)
        I vantaggi dovuti all’ELIMINAZIONE DEI COSTI DELLA NON QUALITÀ (CNQ) O COSTI INVOLONTARI possono essere largamente superiori, grazie ad interventi VOLTI A RIDURRE i DIFETTI INTERNI e i DIFETTI ESTERNI CNQ>CQ
        
        LA RUOTA DI DEMING (PLAN-DO-CHECK-IMPROVE)
        insieme delle operazioni che ti portano a raggiungere l’eccellenza: pianificare, fare, controllare, migliorare
  - - - L’art 2359 c.c. definisce le SOCIETÀ CONTROLLATE:
        
        Quando si possiede LA MAGGIORANZA DEI DIRITTI DI VOTO che può essere realizzata:
        DIRETTAMENTE
        INDIRETTAMENTE, tramite soggetti intermedi ( altre società controllate o fiduciarie)
        
        Quando è comunque esercitata un'INFLUENZA DOMINANTE che si realizza:
        
        Mediante la disponibilità dei DIRITTI DI VOTO SENZA MAGGIORANZA , ma sufficienti nel caso specifico
        
        Tramite VINCOLI CONTRATTUALI
        Ad es Se gli azionisti, diversi dalla capogruppo, detengono complessivamente la maggioranza, se non si consorziano in un patto di sindacato, lasceranno i controllo nelle mani della capogruppo che detiene da sola la maggioranza relativa di quote.
      - Esistono diverse tipologie di gruppo con diverse impostazioni strategiche
        
        GRUPPO INTEGRATO ORIZZONTALMENTE
        Fa crescita per linee esterne (acquistando le quote di società già esistenti) con la maggioranza delle quote delle società così le controlla.
        Più si sviluppa orizzontalmente più crea forti economie di scala perché avrà centralizzato la funzione degli approvvigionamenti
        
        GRUPPO INTEGRATO VERTICALMENTE qui lo scopo è di rafforzare la propria specializzazione e presenza in quel mercato, coordinando tutta la filiera produttiva e distributiva. Acquisterà aziende che operano negli acquisti, nella logistica, nella distribuzione
        
        GRUPPO DIVERSIFICATO (con utilizzo del marchio) Importante perché quasi sempre la diversificazione passa attraverso la creazione di gruppi, in questo caso la holding diversifica investendo in diversi settori
        L'elemento di economia di scopo è l’utilizzo del marchio
        
        STRUTTURA DI UN GRUPPO CONGLOMERALE crescita per diversificazione non correlate (non hanno legami tra di loro quindi legami solo finanziari)
        Il movente del business e speculativo, finanziario, si investe in settori ad alto rendimento. In questo caso la Holding non è più industriale ma finanziaria e centralizza la funzione finanza al suo stesso livello, mentre decentra le strategie industriali nei settori in cui opera.
        
        STRUTTURA DI GRUPPI INTERNAZIONALI attraverso la creazione di gruppi poiché la presenza all’estero si crea con la creazione di società giuridicamente autonome poiché devono rispondere al diritto del paese in cui sono collocate. Quindi gruppo societario con tante società quante sono le sedi all’estero.
        
        STRUTTURA DI UN GRUPPO MULTI ASA
        holding ha vocazione industriale, cresce diversificando per prodotti e mercati, questa diversificazione richiede un'integrazione per non incorrere in confusione assicurata dalla costituzione di ASA così ogni settore produttivo si integra con un mercato a sè omogeneo.
      - I PREZZI INTERNI DI TRASFERIMENTO (PIT) (meccanismi di trasferimento di valori e di coordinamento tra società dello stesso gruppo )
        sono i prezzi ai quali le aziende appartenenti a un gruppo scambiano tra loro beni e servizi. vantaggi: riuscire a fare in modo che un’azienda del gruppo ottenga beni e servizi a prezzi più favorevoli rispetto a quelli che potrebbe negoziare sul mercato interagendo con aziende fornitrici estranee al gruppo, consentire al Gruppo di "trasferire" utili verso società estere soggette a regimi di tassazione più favorevoli o verso società del Gruppo costantemente in perdita che, in questo modo, riescono a non pagare imposte sugli utili "trasferiti".
      - Il BILANCIO CONSOLIDATO DI GRUPPO indiretto con aggregazione diversi bilanci delle società dello stesso gruppo
        Il compito è di fornire info economica, patrim e finanz dell’unità economica costituita dal gruppo.