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Economia, AZIENDA, MERCATO E IMPRESA, ECONOMIA, ORGANIZZAZIONE, 19. Il…

- - - - Soggetto economico
        Soggetto giuridico
        
        L'ASSETTO ISTITUZIONALE E' DETERMINATO DA NUMEROSI FATTORI QUALI: il grado di concentrazione della proprietà aziendale (es proprietà familiare) natura giuridica dell'azienda, dimensione dell'azienda e numerosità del personale lo stile di leadership e il livello delle deleghe
        si possono delineare dei modelli tipici Imprenditoriale, manageriale, burocratico, aperto o creativo
        
        Soggetto economico governo politico e agire strategico
        Soggetto giuridico soggetto titolare dei diritti e degli obblighi inerenti l'attività
        aziendale, spesso ha entità astratta
        
        Società di capitali: sogg giuridici impersonali , sogg economico da soci 50+1%
        Società di persone o ditte individuali: sogg economico=sogg giuridico
        Public company: concentrazione di potere al di fuori della proprietà, management o rappresentanza dei lavoratori ha il ruolo di soggetto economico
  - - - Di consumo o di erogazione: aziende, soddisfacimento diretto dei bisogni, sviluppati sia a livello INDIVIDUALE che a livello AZIENDALE Di produzione o imprese: trasformazione di BENI E SERVIZI, La PRODUZIONE, non è mai un’attività individuale, ma è sempre un'AZIONE COLLETTIVA Unitaria e inscindibile gestione, maggioranza di uno ne determina carattere
    - - PRINCIPIO DI ECONOMICITÀ DEI BENI, da intendersi come quel vincolo di strumentalità relativa che sussiste tra ciascun bene ed il complesso di fattori fisico-tecnici in cui si inserisce
- - - - 16. La condizione patrimoniale di equilibrio: fondo, prende in considerazione i beni di un azienda, correlazione tra capitale attinto e investito, è prospettico (interpretabile su ipotesi di futura gestione)
        
        AC = Attività correnti (investimenti destinati a tornare in forma liquida entro l’anno – merci a magazzino – crediti)
        Ai = Attività immobilizzate (investimenti ultra annuali impianti - attrezzature – brevetti)
        Pb/Pl = Passività a breve e lungo termine (finanziamenti in attesa di rimborso entro o oltre 12 mesi(alla banca o ai fornitori)
        
        EQUAZIONE PATRIMONIALE: A = P + N
        Soddisfatto quando attività (vendita di beni, capitale ormai pronto e destinato alla produzione (CAPITALE LORDO). ATTIVO: beni e diritti) - passività (acquisto di beni, capitale non ancora destinato alla produzione, raccolto da soggetti esterni all'impresa ) >0
        Le risorse devono essere svincolate da produzione e finanziamenti
        N=capitale netto a titolo di rischio e con vincolo di proprietà
        SOLIDITà PATRIMONIALE: N>0 DEFICIT PATRIMONIALE N<0
        DARE=A AVERE=P e N
        A sx deve essere uguale a dx per esserci equilibrio
        
        Per una diagnosi della struttura patrimoniale si individuano:
        CAPITALE CIRCOLANTE NETTO (CCN)=AC– Pb>0 (se molto positivo propensione alla solvibilità)
        MARGINE DI STRUTTURA (MS)=N – Ai>0 (Se positivo capacità di autocopertura quindi stabilità duratura)
        IL RAPPORTO DI INDEBITAMENTO: P/N=1 se circa 1 allora in equilibrio aziendale con un moderato indebitamento. Se maggiore di 1 (3 e oltre) rischio di insolvenza fino a situazioni fallimentari così: D=A-P<0 dove D è il Deficit patrimoniale o passivo scoperto
        
        PATRIMONIO(capitale imprese): Fondo, valori= misurazioni monetarie dei singoli elementi del capitale
        
        CAPITALE-RISPARMIO: fondo di potere d’acquisto grazie all’esercizio dei diritti proprietari. Grandi valori alle istituzioni (banche, musei)
        
        Capitale Attivo: potere globale d’acquisto a disposizione dell’impresa in un dato istante
        Capitale passivo: temporanea assenza di destinazione a scopi produttivi, i risparmi
        IL CAPITALE NETTO DI FUNZIONAMENTO: Attività-Passività, + alto valore + probabile durata
      - 18. La condizione finanziaria di equilibrio: flusso, correlazione tra flussi finanziari in entrata e in uscita (evitare l’insolvenza o carenza di mezzi finanziari)
        soddisfatto quando Ec-Uc>0(cash flow) che indica il flusso di crescita del fondo finanziario derivante da una corretta gestione corrente
        
        Struttura del reddito d'esercizio:
        
        Utile netto d’esercizio (b-a)
        CASH FLOW:b-(a-costi non monetari)
        
        Componenti positivi (b) Ricavi di vendita, Proventi vari, Interessi attivi, Rimanenze finali
        
        Componenti negativi (a) COSTI MONETARI: Rimanenze iniziali, Acquisti, Retribuzioni, Servizi , Canoni e utenze, Oneri finanziari, Imposte COSTI NON MONETARI: ammortamenti, accantonamento TFR
        
        Il CIRCUITO DELLA PRODUZIONE procede DALLE USCITE ALLE ENTRATE. finanziamento per iniziare e riempire il negozio, vendiamo e saniamo il debito
        Si può allungare con le dilazione da parte dei clienti o con i fornitori oppure per le giacenze in magazzino Relazioni del ciclo monetario Cm = Co + Cc - Cf cm ciclo monetario, co ciclo operativo, Cc ciclo di durata dei crediti commerciali (dilazione al cliente), Cf ciclo di durata dei debiti di fornitura (dilazione a fornitori) squilibrio monetario quando le entrate derivanti dalle vendite arrivano in ritardo rispetto alle uscite dei finanziamenti (quando<0)
      - 17. La condizione economica di equilibrio: flusso, correlazione tra componenti positive e negative di reddito derivanti dalla produzione aziendale (funzione obiettivo)
        Soddisfatta quando i ricavi delle vendite - i costi di acquisto >0 , indicando un reddito, che rappresenta la capacità di produrre valore dell'azienda.
        
        Reddito d'esercizio: Serve che se ne definiscano:
        entità, struttura, natura, dimensione evolutiva
        
        REDDITO Cn+ U = Cp DARE: cn e U AVERE:Cn
        
        Utili non distribuiti= autofinanziamento Stricto sensu Aumento delle risorse necessario=Cash flow rappresenta autofinanziamento lato sensu :red_cross:
        
        Cn componenti negativi del reddito: costi per acquisizione di beni e servizi, per lavoro dipendente, utilizzo di beni non di proprietà, oneri finanziari per imposte e tasse, quote di ammortamento, accantonamento per spese e rischi futuri
        
        Cp componenti positivi del reddito: ricavi d'esercizio, rettifiche ai costi d'esercizio per le rimanenze e per il valore dei bene e delle opere prodotti internamente per l’utilizzo in azienda
        
        REDDITO: Flusso, continuamente varia da PREZZI-COSTO e PREZZI-RICAVO negli scambio con il mercato.
        Elemento su cui poggia il concetto di efficienza economica
        Reddito totale: in tutta la vita
        REDDITO DI PERIODO REDDITO D’ESERCIZIO relativo alla gestione di un anno amministrativo.
        
        EFFICIENZA reddito soddisfacente non massimo per permanenza sul mercato nel lungo periodo, Funzione obiettivo dell'impresa
        
        Presenta la COMPLESSITÀ STRUTTURALE:
        COMUNANZA e la CONGIUNZIONE SPAZIALE più oggetti di riferimento in un dato tempo (+ business)
        COMUNANZA TEMPORALE un fatto può essere riferito a più periodi e a più esercizi (uno scambio iniziato e chiuso in un altro trimestre)
        
        INCENTIVI ALLA PROPRIETÀ: 1.Distribuiti o dividendi 2. Non distribuiti o autofinanziamento STRICTO SENSU :red_cross:
        UTILE: Reddito positivo
        
        La dinamica costi-ricavi deve soddisfare questa condizione: C + α = R
        C=costi di gestione R=Ricavi di gestione α=Reddito normale (non massimizzato per evitare eccedenza), positivo significa che crea ricchezza quindi l'equilibrio economico
- - - - 1.Lo STILE DI DIREZIONE e possiamo averlo accentrato(conservativo, alta direzione forte presidio delle decisioni, basso livello di delega, velocità ed unicità provenienza decisioni, di contro il basso coinvolgimento motivazionale di altre figure), negoziale o partecipativo
        
        26. L’impresa manageriale (a struttura decentrata, decisioni prese a tutti i livelli attraverso la delega)
        
        delega utile per frammentare autorità in diversi comparti. Ogni manager avrà la sua responsabilità limitata e scritta formalmente.
        I centri di responsabilità economica rappresentano il decentramento delle responsabilità divise per natura
        Con responsabilità economica intendiamo l'obiettivo di performance affidato al manager.
        
        Il manager assegnato a ciascun centro deve avere un parametro obiettivo misurabile
        economicamente.si identificano quindi:
        
        CENTRI DI COSTO: reparti produttivi, MANAGER=CAPI REPARTO, parametro obiettivo L’EFFICIENZA (l’ottimizzazione dei costi di produzione)
        
        CENTRI DI RICAVO direttori commerciali, di area, di zona, hanno la possibilità di aumentare le vendite dell’azienda quindi MAGGIORI RICAVI
        
        CENTRI DI SPESA sono unità organizzative, di servizi (ufficio preventivi, ufficio progettazione, ufficio prove, ufficio contabilità) performance attesa qualità dei servizi che possono offrire ad altri CENTRI.
        
        CENTRI DI PROFITTO GENERAL MANAGER coordinano i manager specialistici (centri di costo, di ricavo, di spesa) per esempio il direttore di filiale, il direttore di supermercato, il direttore generale. Parametro obiettivo è il PROFITTO-UTILE
        
        CENTRI DI INVESTIMENTO direttore finanziario o unità organizzative, finalità di gestire gli investimenti le risorse finanziarie impiegate nel medio e lungo periodo nei fattori produttivi durevoli (impianti, attrezzature, marchi, software, brevetti) il parametro obiettivo è di tipo economico finanziaria, per esempio rapporto tra l’utile ed il capitale investito
      - 2. La STRUTTURA ORGANIZZATIVA OSSATURA del sistema di controllo, al quale conferisce il requisito della RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE
        
        24. La governance dell’impresa
        Corporate governance: sistema di regole secondo le quali le imprese sono gestite e controllate
        
        Possibilità di scegliere
        il sistema di amministrazione
        e controllo più adeguato per se:
        
        1.SISTEMA ORDINARIO
        amministrazione a amm unico o Cda, controllo a collegio sindacale e ai revisori (controllo contabile)
        
        2. SISTEMA DUALISTICO
        amministrazione al CONSIGLIO GESTIONE, funzioni di controllo al CONSIGLIO DI SORVEGLIANZA
        
        3.SISTEMA MONISTICO
        amministrazione al CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE, funzioni di controllo al COMITATO DI CONTROLLO SULLA GESTIONE interno al consiglio di amministrazione e per questo il sistema è monistico.
        
        L’equilibrata composizione del consiglio di amministrazione ha:
        AMMINISTRATORI ESECUTIVI (nominati tra i dirigenti)
        AMMINISTRATORI NON ESECUTIVI (tra i quali quelli INDIPENDENTI, cioè non dipendenti dal gruppo ma qualificati per professionalità e capacità)
        
        Presidente Cda responsabile del funzionamento del consiglio, dell’informazione ai consiglieri e del coordinamento o delle attività del consiglio
        
        CONSIGLIO D’AMMINISTRAZIONE: Esaminare ed approvare i piani , Valutare l’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile, Attribuire e revocare deleghe e compiti agli amministratori, Valutare il generale andamento della gestione, Verificare il rispetto delle procedure interne
        
        COLLEGIO SINDACALE: eletto dall’assemblea degli azionisti e svolge un CONTROLLO di LEGITTIMITÀ, 3 O 5 MEMBRI EFFETTIVI, soci o non soci, + 2 SINDACI supplenti
        
        REVISORE CONTABILE o società di revisione: controllo contabile. Nel caso di controlli su una società che fa ricorso al mercato del capitale di rischio è sottoposta alla disciplina e vigilanza della CONSOB (Commissione nazionale per le società e la Borsa).
        
        La CONSOB VIGILA: SULLE SOCIETÀ QUOTATE e sui soggetti che le controllano SULLE SOCIETA’ CHE EMETTONO TITOLI OBBLIGAZIONI
        La vigilanza è di tre tipi: REGOLAMENTARE, INFORMATIVA , ISPETTIVA.
        L’ISVAP vigila sulle ASSICURAZIONI PRIVATE E DI INTERESSE COLLETTIVO,
        
        INTERNAL AUDITING (revisione interna) attività di consulenza interna e attività ispettiva di verifica dell’adeguatezza e dell’efficacia del sistema dei controlli interni; è tenuto alla presentazione di una relazione annuale
        
        25. Le funzioni aziendali
        
        Coesistono: GOVERNO E ALTA DIREZIONE (TOP MANAGEMENT) individuare gli indirizzi strategici dell’azienda (PROPRIETA,CDA)
        DIREZIONE INTERMEDIA (MIDDLE MANAGEMENT) incrementazione delle strategie e miglioramento dell’organizzazione precostituita. (DIRETTORE GENERALE , VICE-
        DIRETTORI GENERALI, DIRETTORI CENTRALI, CAPI DIVISIONE, DIRETTORI DI SEDE E FILIALE)
        
        Per evitare che si creino compartimenti stagni si creano figure trasversali di general management come: il project manager (direttore di progetto) il product manager (direttore di prodotto)
      - 3.La STRUTTURA INFORMATIVA SISTEMA NEURONALE (poiché consente attraverso l’esame degli
        stimoli di elaborare delle risposte) dell’azienda.
        
        33. Il sistema informativo per la direzione strumenti finalizzati a rilevare e comunicare i flussi informativi aziendali
        
        CONTABILITA’ DIREZIONALE: Sistema di valori a contenuto economico, finanziario e patrimoniale generati da procedure diverse, ma integrate tra loro dal punto di vista logico e formale.
        Contenuto essenziale dell’informazione rilevante è rappresentato dalla MISURAZIONE OBIETTIVI E RISULTATI che permettono a ciascun responsabile di assicurare un’attività di AUTOCONTROLLO nell’ottica di una GESTIONE PER OBIETTIVI.
        PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E BUDGETING meccanismo organizzativo estremamente importante, prodotto da un COMITATO DI BUDGET ALLARGATO
        
        SCHEMA DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE INTEGRATO:
        previsione , obiettivi e sviluppo risorse, analisi minacce e pti forza, piano strategico triennale, Piani d’azione, Business plan, Linee guida strategiche, Programmi e budget operativi(annuali e mensili), commerciale, produzione, approvvigionamenti, Budget economico di sintesi (annuale e mensile), Budget finanziario (annuale) – Budget di tesoreria (mensile), Budget patrimoniale e indici finanziari previsionali
        
        31. La pianificazione strategica
        
        Formazione: creazione di un idea strategica
        Formulazione definizione di un piano strategico con una sequenza di tappe identificate evidenziate da documentazione.
        
        FORMAZIONE DELLE STRATEGIE: favorire percorsi liberi e creativi di
        individuazione di nuove iniziative, dette STRATEGIE EMERGENTI (strategie implicite, non trasferibili nello spazio e nel tempo se non oralmente elaborate secondo MECCANISMI INTUITIVI o CASUALI e non di tipo logico formale con propulsione alla creatività e innovazione)
        Se portate poi su piano logico e formale sarà una FORMULAZIONE delle strategie
        
        STEP PIANIFICAZIONE STRATEGICA AZIENDALE
        
        momento importante nella valutazione di un piano strategico: analisi del portafoglio (bilanciare business nuovi che hanno costo maggiore ma competitività maggiore e quelli già maturi e quindi destinati alla saturazione e poi al declino sarà quindi da rigenerare i vecchi business o implementarne di nuovi attraverso la ricerca per assicurarsi continuità nel tempo).
        
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        IMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE – SCHEMA DI LORANGE
        
        fasi di implementazione (realizzazione) delle strategie da parte del Management.
        1 Fissati gli obiettivi a livello di strategia aziendale
        2 vengono declinati in obiettivi di business
        3 che secondo un processo di negoziazione vanno a confermare gli obiettivi generali
        4 per poi tradursi in strategie di business
        5 che vanno poi a formare l’intera strategia aziendale a
        6 tradursi in strumenti di implementazione operativa quindi budgeting
        7 e di conseguenza processi aziendali
        
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        REPORTING (strumento che traduce dati in conoscenza, dalle procedure di controllo per la direzione. Il compito è are adeguata RAPPRESENTAZIONE ai DATI AZIENDALI in schemi, diagrammi, grafici. Il REPORTING (diffuso dal controller) può risultare di diversa caratteristica a seconda del suo contenuto: REPORTING ECONOMICO FINANZIARIO REPORTING MULTIDIMENSIONALE
      - 4.I PROCESSI DI CONTROLLO (modi di utilizzo delle informazioni) sono dei MECCANISMI OPERATIVI, che traducono in una PRASSI ORGANIZZATA l’impiego della struttura informativa
        
        La responsabilità aziendale e il sistema dei controlli interni
        
        34. Il sistema dei controlli interni
        
        (SCI) insieme delle REGOLE (norme codificate derivanti dal diritto), PROCEDURE, STRUTTURE e dei MECCANISMI ORGANIZZATIVI e di CONTROLLO, volto a realizzare per il perseguimento delle strategie aziendali gli obiettivi:
        
        L’EFFICIENZA e EFFICACIA dei processi operativi
        
        SALVAGUARDIA DEL PATRIMONIO tangibile e intangibile
        
        L'INTEGRITÀ E L'ATTENDIBILITÀ dei flussi informativi e delle informazioni
        
        Il RISPETTO DELLA LEGALITÀ (norme, statuti, regolamenti, direttive, codici di condotta)
        
        La RESPONSABILITÀ DEL SCI è di:
        C.d.A. responsabile per l’adeguatezza del SCI.
        DIREZIONE GENERALE che deve assicurare l’assetto e il funzionamento del SCI
        COLLEGIO SINDACALE per l’alta vigilanza sull’adeguatezza del SCI
        
        il controllo è attività di tutto il personale
        Le FUNZIONI TECNICHE INTERNE all’azienda che si devono attivare sono:
        
        La REVISIONE INTERNA (INTERNAL AUDITING) per la vigilanza interna sul SCI
        è volto ad assicurare principalmente un CONTROLLO DI
        CONFORMITÀ
        
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        Il CONTROLLO DI GESTIONE, per la progettazione l’attuazione e l’adeguamento dei supporti di SCI
        
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        Il RISK MANAGEMENT per le metodologie del controllo dei rischi (di mercato, strategici, operativi, altri)
        
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        35. La responsabilità etica e sociale dell’impresa
        Finalismo primo dell’impresa è quello di produrre reddito oltre questo ci sono anche obiettivi di tipo sociale ed etico in quanto uomo elemento cardine dell’impresa.
        
        Si creano quindi OBIETTIVI molteplici e potenzialmente anche in conflitto:
        Obiettivi ECONOMICO FINANZIARI, SOCIALI, AMBIENTALI
        
        L’impresa POST-FORDISTA (che non si preoccupa solo della dimensione aziendale della propria attività) tende a superare le prospettive del perseguimento esclusivo a qualunque costo della MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO IMMEDIATO (IMPRESA FORDISTA) per ricercare un EQUILIBRIO SOSTENIBILE E COMPATIBILE che punti ad assicurare la vitalità dell’azienda.
        
        esigenza di misurare la capacità dell’azienda di soddisfare le esigenze degli stakeholders, attraverso un bilancio degli “scambi sociali”; riveste particolare importanza il BILANCIO SOCIALE, volto a controllare e rendicontare l’impatto delle attività sul benessere degli individui che interagiscono con essa.
        
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        36. La responsabilità penale dell’impresa
        
        Prima societas delinquere non potest la società come soggetto giuridico non era responsabile penalmente
        Il d.lgs 231/2001 ha introdotto nell’ordinamento giuridico italiano la RESPONSABILITÀ DEGLI ENTI per gli illeciti amministrativi dipendenti da reato
        Tale responsabilità ha una DOPPIA ANIMA, AMMINISTRATIVA E PENALE
        
        Ente responsabile PER REATI COMMESSI NEL SUO INTERESSE (Se dipendente commette reato a proprio vantaggio società non responsabile) O A SUO VANTAGGIO DA: SOGGETTI IN POSIZIONE APICALE o SOGGETTI SOTTOPOSTI ALL'ALTRUI DIREZIONE (I provvedimenti hanno diversa rilevanza in funzione dei differenti soggetti interessati (direttivi o diretti))
        DUE CLASSI DI REATI: 1. I REATI CONTRO LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 2.I REATI SOCIETARI
        
        L’ENTE NON RISPONDE (ma lo fa la persona fisica) se prova (ONERE DELLA PROVA) che :
        L’organo dirigente ha adottato ed attuato, prima della commissione del fatto, IDONEI MODELLI DI ORGANIZZAZIONE E DI GESTIONE. Il compito di vigilare e di curare il loro aggiornamento è stato affidato ad un organismo dell’ente ORGANISMO DI VIGILANZA dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo.
        Le persone hanno commesso il reato ELUDENDO FRAUDOLENTEMENTE i modelli di organizzazione e di gestione
        NON E’ STATA OMESSA ED E’ STATA SUFFICIENTE la vigilanza da parte dell’apposito organismo di controllo.
        
        L’ENTE E’ RESPONSABILE se: E’ STATA OMESSA ED E’ STATA INSUFFICIENTE la vigilanza da parte dell’apposito organismo di controllo. L’ORGANISMO DI VIGILANZA (NON E’ OBBLIGATORIO) E’ ESTERNO AL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE ED AL COLLEGIO SINDACALE E DEVE AVERE:
        
        AUTONOMIA DI POTERI (DI INIZIATIVA E DI CONTROLLO)
        
        INDIPENPENZA DI GIUDIZIO
        
        PROFESSIONALITÀ
        
        CONTINUITÀ D’AZIONE
        
        37. La responsabilità dell’impresa verso la qualità e la soddisfazione del cliente origine dall’esperienza giapponese (Toyota)
        
        La QUALITA’ TOTALE si ripropone di CONIUGARE l'ECONOMICITÀ AZIENDALE con la SODDISFAZIONE DELLA CLIENTELA.
        S’intende l’insieme delle condizioni che assicurano la QUALITÀ LUNGO TUTTO IL PROCESSO PRODUTTIVO.
        E' GESTIONE STRATEGICA, che si basa sui presupposti:
        
        La FLESSIBILITÀ organizzativa e produttiva (i gusti dei clienti variano nel tempo e nello spazio)
        
        Un sistema di valori definibili con il concetto di KAIZEN (miglioramento continuo, è un fattore intangibile, un’aspirazione umana verso il miglioramento continuo, una tensione verso l’eccellenza, quale obiettivo tendenziale e mai raggiungibile)
        Il miglioramento continuo è il risultato di un comportamento intenzionale e disciplinato, realizzato mediante:
        
        Il perseguimento di progetti di miglioramento aziendale
        
        L’utilizzo sistematico di meccanismi di apprendimento quali i sistemi di pianificazione e controllo
        
        L’affermazione di valori aziendali
        
        La valorizzazione delle risorse umane SOKOFU (inserire all’interno dell’organizzazione meccanismi di motivazione sono un esempio di questo i CIRCOLI DI QUALITA’ dipendenti che si riuniscono per fornire suggerimenti migliorativi)
        
        Il JUST IN TIME (realizzare e consegnare un prodotto nei modi richiesto dalla clientela azzerare tutti i ritardi ed i tempi interstiziali tra una fase e l’altra della produzione) è un risultato gestionale che concretizza la soddisfazione del cliente, fornendo un PRODOTTO CONFORME alle sue specifiche esigenze (personalizzato o adeguato) nelle circostanze di TEMPO (senza attese) e di luogo più opportune per lui, con i livelli di assistenza e di servizio affidabili e soprattutto senza difetti; unitamente al suo braccio operativo, il KANBAN
        KANBAN (dal giapponese “cartellino”) è un sistema di coordinamento gestionale (meccanismo organizzativo)
        Tutto parte dal momento finale, dalla raccolta degli ordini finali della clientela. Cartellino perché hanno doppia anima ordine/prelievo, a partire dalla clientela i step tra una fase e l’altra svolgono la duplice funzione di acquisto da reparto precedente e cessione al reparto successivo il commerciale da cliente verso montaggio il montaggio da commerciale a lavorazione ecc.
        Vantaggio del JUST IN TIME: qualità totale, l’abbassamento e all’estremo l’AZZERAMENTO DELLE GIACENZE di magazzino lungo l’intero processo produttivo
        La qualità totale non è soltanto un fondamentale fattore critico di successo per la competizione globale, ma è anche condizione per conseguire rilevanti VANTAGGI ECONOMICI (connubio qualità-efficienza).
        
        LA RUOTA DI DEMING (PLAN-DO-CHECK-IMPROVE)
        insieme delle operazioni che ti portano a raggiungere l’eccellenza: pianificare, fare, controllare, migliorare
        
        Gli interventi migliorativi per affermare la qualità determinano dei costi aggiuntivi, detti COSTI DI QUALITA’ (CQ) ( Per prevenire difetti di qualità e Per controllare la qualità)
        I vantaggi dovuti all’ELIMINAZIONE DEI COSTI DELLA NON QUALITÀ (CNQ) O COSTI INVOLONTARI possono essere largamente superiori, grazie ad interventi VOLTI A RIDURRE i DIFETTI INTERNI e i DIFETTI ESTERNI CNQ>CQ
- - - - STRATEGIA: ricerca delle condizioni di SUCCESSO aziendale nel contesto competitivo attraverso percorsi di cambiamento volti a modificare opportunamente il rapporto azienda-ambiente.
      - catena del valore PORTER sequenza orientata verso la redditività, è necessario saper coordinare le proprie capacità. Azienda come un insieme di attività in cui ciascuna è originata dalla precedente ed origina la successiva (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing, vendite, servizi).
        queste attività sono integrate da attività infrastrutturali, politiche delle risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamenti
      - RESOURCE BASED THEORY basata sulle risorse aziendali tangibili e intangibili (formazione, personale qualificato e affidabile, marchi, brevetti ecc) L'importanza è data dalla loro irriproducibilità o difficile trasferibilità.
        
        Quando azienda complessa occorre stratificare quella complessiva (CORPORATE STRATEGY)
        Alcune tipologie sono:
        
        Strategie di DIVISIONI DI PRODOTTO: nelle aziende strutturate per divisioni, con differenti tipologie di prodotti; viene nominato un capo (general manager-gestione caratteristica) della divisione
        
        Strategie FUNZIONALI (sono le strategie specialistiche dei manager di funzione cioè quelli che appartengono alle funzioni accessorie specializzate)
        
        Strategie di AREE STRATEGICHE D’AFFARI (ASA) (ASA area che considera al suo interno l’insieme dei fattori prodotto-mercato-cliente-tecnologia: es può essere ristorazione dove prodotti alimentari diversi possono essere cucinati per mercati diversi (singolo, mensa aziendale, scolastica, ospedale) per clienti diversi (cliente ristorante, operai ed impiegati e manager, alunni di una scuola, pazienti) con tecnologie diverse (fornelli semplici, macchinari industriali).
        
        Avremo diverse strategie: Strategia complessiva o di corporate, strategia competitiva, strategia cvollaborativa, collaborativa-competitiva, strategie sociali, strategie ambientali
      - 28. Strategie e strutture aziendali
        
        PARADIGMA “STRATEGIA STRUTTURA” (CHANDLER) la struttura organizzativa dell’impresa segue e si adatta alla strategia di sviluppo e di successo perseguita dall’impresa stessa.
        
        Pianificazione strategica sequenziale 1.pianificazione 2.implementazione 3. controllo 4. revisione QUando molta turbolenza PIANIFICAZIONE PARALLELA (ANSOFF) cioè pianificazione strategica, implementazione e controllo strategico sono sincronizzati
        
        29. L’impresa integrata prevalentemente attraverso linee interne. Strategia-Struttura
        
        INTEGRAZIONE ORIZZONTALE nella stessa attività originaria (moltiplicazione geografica) (X + X) < X + X somma dei costi unitari di due
        imprese identiche che si consorzino è inferiore a due aziende identiche che agiscono separatamente
        Struttura organizzativa + idonea: STRUTTURA A SUCCURSALI concentrando l’azienda sul suo CORE BUSINESS
        
        INTEGRAZIONE VERTICALE attività
        complementari a quella originaria, per AUMENTARE IL GRADO DI CONTROLLO
        SULLA FILIERA PRODUTTIVO-DISTRIBUTIVA
        Avremo: integrazione a monte(es beni, materiali), valle (marketing) o laterale (servizi logistici)
        (X1+ X2) < X1+ X2
        
        ECONOMIE DI QUALITà per evitare problemi lungo la filiera di produzione e maggior premium price riconosciuto dal cliente
        STRUTTURA GERARCHICO FUNZIONALE Si sviluppa verticalmente a differenza di quella a succursali e pur operando nello stesso business vi è una differenziazione delle competenze, dei ruoli, delle funzioni (un general manager e un manager specialistico x ogni funzione)
        
        STRUTTURA-STRATEGIA possibile percorso strategico di un’azienda già da tempo costituita
        Cioè a differenza del paradigma di Chandler è la struttura a condizionare la strategia
        
        30. L’impresa multidivisionale impresa che vuole allargare i propri confini con business diversificati e a volte non omogenei tra di loro
        YAMAHA
        
        Strategie di diversificazione, vantaggio economie di scopo (X + Y) < X + Y
        fondate sull’utilizzazione congiunta di RISORSE IMMATERIALI (intangible assets) come: Know-how ed esperienze tecniche, La tecnologia, Il marchio affermato , Il canale commerciale, La capacità organizzativa
        
        crea divisioni di prodotto autonoma nelle strategie di business con un coordinamento a livello centrale
        con strategie globali di CORPORATE
        
        PIÙ ONEROSA delle altre almeno per due ragioni:
        
        Produce nuovi ruoli di alta direzione: I CAPI DIVISIONE
        
        Moltiplica molte funzioni, a volte quante sono le divisioni
        
        capi divisione competenti per il proprio business , direzione generale ruolo fondamentale di allocare capitali su ciascun business.
        I capi divisione sono in competizione per garantirsi maggiori quantità di capitale. Ogni ramo della divisione replica la struttura gerarchico funzionale (capodivisione, risorse umane, marketing, logistica ecc)
        
        è impiegabile anche in presenza di AZIENDE CONGLOMERALI che perseguono STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE NON CORRELATA.
        
        l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela completamente diversa
        aziende diversificate, ma non usano congiuntamente le risorse immateriali, sono le logiche finanziarie la motivazione
        
        La gestione aziendale può essere segmentata per Aree Strategiche d’Affari ASA
        ASA: Area di business in cui l'impresa intende competere, rappresentata dal mercato e dall'insieme di clienti serviti. Una singola azienda che operi in aree strategiche d'affari diverse si rivolgerà a mercati e clienti diversi per ciascuna delle ASA.
        
        MULTI ASA RESPONSABILI DI GENERAL MANAGEMENT in capo a ciascuna ASA quindi si vengono così a determinare assetti organizzativi complessi, dove ogni ASA diventa anche un’unità organizzativa denominata STRATEGIC BUSINESS UNIT (SBU), con un responsabile dell’unità
- - - - Il gruppo si caratterizza più precisamente per:
        
        L'UNITARIETÀ (UNICITÀ DEL SOGGETTO ECONOMICO) tipicamente l’azionista di maggioranza della società della capogruppo
        
        LA MOLTEPLICITÀ (PLURALITÀ DEI SOGGETTI GIURIDICI) tanti quante sono le società che compongono il gruppo aziendale (tipicamente gruppo societario).
      - L’art 2359 c.c. definisce le SOCIETÀ CONTROLLATE:
        
        Quando in esse si possiede LA MAGGIORANZA DEI DIRITTI DI VOTO
        La DISPONIBILITÀ DEI DIRITTI DI VOTO può essere realizzata: DIRETTAMENTE ES Controllo diretto della capogruppo su società x poiché detiene il 60% delle azioni
        INDIRETTAMENTE, tramite soggetti intermedi ( altre società controllate o fiduciarie) ES Controllo indiretto poiché la capogruppo possiede il 70% della società y, che possiede il 60% della società x che quindi è controllata dalla capogruppo.
        
        Quando è comunque esercitata un'INFLUENZA DOMINANTE
        L’INFLUENZA DOMINANTE si realizza:
        
        Mediante la disponibilità dei DIRITTI DI VOTO SENZA MAGGIORANZA , ma sufficienti nel caso specifico
        
        Tramite VINCOLI CONTRATTUALI
        
        ES In questo caso le quote della società x sono divise tra la società capogruppo detiene il 38% delle azioni mentre le rimanenti tra azionisti di minoranza che detengono chi il 5% chi il 2% ed altri lo 0.1%.
        Se gli azionisti, diversi dalla capogruppo, che detengono complessivamente il 72%, e quindi la maggioranza, non si consorziano in un patto di sindacato, ma restano divisi ciascuno con la sua quota, lasceranno i controllo nelle mani della capogruppo che detiene da sola la maggioranza relativa di quote. Il soggetto economico è rappresentato dall’azionista di maggioranza della società capogruppo.
    - - GRUPPO INTEGRATO ORIZZONTALMENTE quando il gruppo vuole essere una macrostruttura per implementare la strategia di integrazione orizzontale
        Il gruppo esita da una crescita per linee esterne (acquistando le quote di società già esistenti)e detiene la maggioranza delle quote delle società X che quindi controlla.
        Quanto più la holding si sviluppa orizzontalmente tanto più riesce a creare forti economie di scala a livello centrale perché avrà tipicamente centralizzato la funzione degli approvvigionamenti
      - GRUPPO INTEGRATO VERTICALMENTE lo scopo del gruppo è quello di rafforzare la propria specializzazione e la propria presenza in quel mercato, coordinando tutta la filiera produttiva e distributiva. In questo caso la holding si sviluppa per vie esterne acquistando aziende che operano negli acquisti, nella logistica, nella distribuzione
      - GRUPPO DIVERSIFICATO (con utilizzo del marchio) Importante perché quasi sempre la diversificazione passa attraverso la creazione di gruppi, in questo caso la holding diversifica investendo in diversi settori ( oggettistica, abbigliamento, cosmetici).
        In questo caso l’elemento di economia di scopo che si vuole rappresentare può essere l’utilizzo del marchio (la holding può essere Gucci principalmente abbigliamento e poi diversificata su oggetti, borse, profumi, ecc.)
      - STRUTTURA DI UN GRUPPO CONGLOMERALE crescita per diversificazione non correlate (business che non hanno legami tra di loro e quindi i legami sono prettamente finanziari le risorse trasferibili)
        Il movente del business e speculativo, finanziario, si investe in settori ad alto rendimento. In questo caso la Holding non è più industriale ma finanziaria e centralizza la funzione finanza al suo stesso livello, mentre decentra le strategie industriali nei settori in cui opera. Non ci sono vantaggi economici percepibili ma solo finanziari
      - STRUTTURA DI GRUPPI INTERNAZIONALI passa attraverso la creazione di gruppi poiché la presenza all’estero si crea attraverso la creazione di società giuridicamente autonome poiché devono rispondere al diritto del paese in cui sono collocate. Quindi gruppo societario con tante società quante sono le sedi all’estero.
      - STRUTTURA DI UN GRUPPO MULTI ASA
        si combinano produzioni e mercati, la holding che ha vocazione industriale e cresce diversificando per prodotti e mercati, questa diversificazione richiede un'integrazione per non incorrere in confusione assicurata dalla costituzione di ASA così ogni settore produttivo (omogeneo sotto il punto di vista del prodotto) si integra con un mercato omogeneo.
  - - - PRINCIPALI VANTAGGI DI CRESCITA PER VIA ESTERNA
        Evitare i problemi organizzativi ed i costi collegati con una struttura aziendale di dimensioni crescenti , Limitare gli investimenti ed i conseguenti fabbisogni finanziari, Assicurare condizioni di flessibilità e di adattamento di fronte a imprevisti e mutevoli circostanze, Mantenere una diffusa imprenditorialità e un’elevata motivazione
      - Diverse tipologie:
        
        FUSIONI III DIRETTIVA CEE
        FUSIONI PER INCORPORAZIONE (asimmetrica con una società di grandi dimensioni (INCORPORANTE che mantiene personalità giuridica) ed una minore (INCORPORATA perde personalità giuridica e tipicamente nome e marchio)
        FUSIONI PER UNIONE (simmetrica poiché le società che giungono all’accordo sono delle stesse dimensioni), danno vita ad una NEW-COMPANY che avrà nuova denominazione e soggetto giuridico facendo scomparire le precedenti singole.
        
        SCISSIONI VI DIRETTIVA CEE
        SCISSIONI PER GENERAZIONE (All’origine abbiamo un’azienda complessa (CESSANTE) con attività molto diversificate tra di loro. Questa scomparirà dando origine a società distinte ed indipendenti (BENEFICIARIE)
        SCISSIONI PARZIALE PER INCORPORAZIONE (Siamo in presenza di una società con attività diversificate che cede ad un’altra società già esistente un ramo delle proprie attività che vuole dismettere che la seconda vuole acquistare – ne scaturisce un vantaggio per entrambe una dismette l’altra cresce)
        
        SCORPORO passaggio da un’azienda giuridicamente unitaria ad un gruppo aziendale, mediante la MUTAZIONE DI UN RAMO AZIENDALE IN UNA NUOVA AZIENDA
        GIURIDICAMENTE AUTONOMA ma controllata dalla società di origine che diviene capogruppo. Con la scissione i legami preesistenti scompaiono invece con lo scorporo abbiamo delle operazioni che nonostante il riordino emergono dei legami più deboli ma sempre valevoli.
        
        JOINT VENTURE Quando due società indipendenti, sia sul piano economico che su quello giuridico, intendono svolgere congiuntamente un’attività per fini comuni possono dar vita ad una JOINT VENTURE CONTRATTUALE o, più sovente, ad una JOINT VENTURE A FORMA SOCIETARIA, con un patrimonio, un’autonomia legale ed un’organizzazione del tutto individuali. (la JV è una forma di aggregazione meno definitiva della fusione, ma un unione temporanea
        
        CONSORZIO è una tipologia di aggregazione tra imprese, disciplinata dal codice civile ( a differenza della Joint venture), che può avere veste CONTRATTUALE ma anche forma SOCIETARIA. Svariate situazioni possono essere regolate sotto la forma consortile, purché vi sia la costituzione tra più imprese, di una STRUTTURA ORGANIZZATIVA COMUNE, in grado di gestire fasi dell’attività propria di dette imprese. Lo scopo del consorzio è quello di gestire una funzione a vantaggio di tutti i consorziati
    - - Nel modello di IMPRESA RETE si afferma il ruolo di un'IMPRESA CENTRALE (iche ha il ruolo di general manager) che anziché crescere internamente, allaccia RELAZIONI DI COLLABORAZIONE E DI STRETTA COOPERAZIONE con altre aziende giuridicamente autonome. Viene così a crearsi un SISTEMA DI AZIENDE (atto a creare valore) con strategia, obiettivi economici e regole di coordinamento comuni, sotto la regia dell'impresa centrale.
        
        SISTEMA ORGANIZZATIVO A RETE L'archetipo di questa struttura è l'impresa di costruzione che opera su progetti legati ad una temporaneità. Per portarli a termine c'è bisogno di molte professionalità diverse che possono essere coordinate dalla figura che nasce con questa esigenza il PROJECT MANAGER
        Avremo quindi:
        
        L'AZIENDA CENTRALE con competenze strategiche
        
        L'AZIENDA NODALE sviluppa una propria coalizione di aziende, riproducendo su scala minore il modello reticolare
        
        L'AZIENDA SATELLITE collabora stabilmente con l'azienda centrale o con l'azienda nodale, accettandone la leadership per acquisire risorse di capacità competitive altrimenti inaccessibili.
        
        l'impresa rete nasce con la volontà di perseguire nel tempo questo modello organizzativo.
      - FRANCHISINGSISTEMA DI AFFILIAZIONE COMMERCIALE
        imperniato sulla figura di un'impresa affiliante FRANCHISOR che mette a disposizione il proprio marchio ampiamente noto e diffuso, a beneficio di molteplici imprese affiliate FRANCHISEES (aziende giuridicamente autonome)
        E' una forma di integrazione quasi orizzontale per vie esterne
        
        Affiliante come impresa centrale ha il compito di imporre vincoli contrattuali, affermare un marchio unitario per tutto il sistema. Può guadagnare in due modi, 1. vendere direttamente agli affiliati, 2. incassare royalties sul fatturato determinate da fornitura di formazione del personale, organizzazione dei punti vendita ecc
        
        Affiliato ha il vantaggio di poter accedere ad una gestione già avviata (clientela che già si rivolge a quel marchio) ha responsabilità molto importante di non inficiare in alcun modo il marchio (questo si potrebbe ripercuotere su tutto il gruppo). (infedeltà dell'affiliato comporta la perdita della clientela legata al marchio)
        
        Gestione integrata sotto un unico marchio (importante perché bandiera, simbolo di riconoscibilità).
      - RETI DI SUBFORNITURA Nelle RETI DI SUBFORNITURA l'impresa più forte sul piano organizzativo e contrattuale e tecnologico opera come grande e principale cliente di innumerevoli imprese di minori dimensioni (subfornitori e terzisti) che sono legalmente autonome, ma che per questa particolare CONDIZIONE DI DIPENDENZA vengono di fatto a trovarsi sotto il controllo e il coordinamento dell'impresa principale. Troviamo questa tipologia nell'industria automobilistica IL GRANDE CLIENTE non produce ma assembla, ha una grossa capacità commerciale e logistica. v IL TERZISTA fornisce servizi (manutenzioni, ecc.)
- - - - Capitale di funzionamento: operazioni proiettate nel futuro anche se sorte nel passato.
      - Valori attivi: operazioni di investimenti in corso Valori passivi: operazioni di finanz a titolo di credito Differenza tra loro= CAPITALE NETTO DI FUNZIONAMENTO
      - Lo STATO PATRIMONIALE EX ART. 2424 cc si presenta a SEZIONI DIVISE E CONTRAPPOSTE (dare sx attivo, avere dx passivo) e dovrebbe rappresentare sia la SITUAZIONE PATRIMONIALE (elementi attivi ed elementi passivi) SIA LA SITUAZIONE FINANZIARIA (investimenti e finanziamenti sottoscritti)
        
        ATTIVO :Crediti verso soci, immobilizzazioni (materiali, immateriali e finanziarie), attivo circolante (rimanenze, crediti, attività finanziarie, disponibilità liquide), ratei e risconti attivi
        
        PASSIVO: patrimonio netto, fondo per rischi e oneri, TFR, debiti, ratei e risconti passivi
        
        ordine di liquidità / esigibilità: ATTIVO: Circolante +Immobilizzazioni nette PASSIVO: Finanziamenti a Breve+ Fin a Lungo+ Netto
        
        Altro metodo: CIN Capitale investito netto = composto da CCN (Capitale circolante netto) +IN (Immobilizzazioni nette)
    - - Conto economico: esaminare struttura del reddito spiegandone formazione e composizione. Per tradizione possiede una struttura COSTI RICAVI RIMANENZE in cui i componenti reddituali sono posti in generale contrapposizione per la
        determinazione del reddito d’esercizio. (art 2425-bis CV)
        Le tipologie di costi e la loro incidenza dipendono da molti fattori (settore, età azienda, età produzione ecc)
      - conto economico tradizione tedesca (struttura a valore aggiunto)
        CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO ANGLOSASSONE PER FUNZIONI
      - VALORE DELLA PRODUZIONE- COSTI DELLA PRODUZIONE= DIFFERENZA TRA VALORE E COSTI DELLA PRODUZIONE (A-B)
        
        C: PROVENTI ED ONERI FINANZIARI
        D: RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVITA’ FINANZIARIE
        E: PROVENTI ED ONERI FINANZIARI
        RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE (A – B +/-C +/-D +/-E )
        IMPOSTE SUL REDDITO D’ESERCIZIO (CORRENTI, DIFFERITE ANTICIPATE= UTILE (PERDITA) D’ESERCIZIO
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