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PENSAMIENTO LEAN: EJEMPLOS Y APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE…
PENSAMIENTO LEAN: EJEMPLOS Y APLICACIONES EN LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE MADERA
:star: PENSAMIENTO LEAN Y MANUFACTURA TRADICIONAL
:check: El pensamiento Lean es un proceso enfocado en el incremento del valor agregado en productos y servicios y en la reducción del desperdicio.
:check: El término “lean” (esbelto en español), acuñado por Womack a inicios de los 80s durante una de sus visitas al fabricante de automóviles japonés Toyota, se ha convertido en el vocablo universalmente aceptado para hacer referencia tanto al incremento en valor como en reducción de desperdicio.
:star: VALOR
:check: Es todo aquello relacionado con el producto o servicio y por lo cual los clientes están dispuestos a pagar de más.
:star: DESPERDICIO
:check: Son todas aquellas actividades que no agregan valor a los ojos del cliente, en otras palabras, todo aquello por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar de más
:check: EJEMPLO:
Las actividades tales como el mantenimiento de inventarios excesivos, transporte innecesario, tiempos de espera o reprocesamiento son considerados desperdicio.
TIPOS DE DESPERDICIOS
:red_cross: SOBRE PROCESAMIENTO
Si las características de las órdenes o de los procesos no están claramente definidas, éstas pueden ser ejecutadas de forma equivocada dando resultados incorrectos.
:red_cross: EXCESO DE INVENTARIO
El exceso de inventario de materia prima, producto semi-terminado y terminado ocasiona tiempos de espera extensos, obsolescencia, aumenta el riesgo de daño en los productos, transporte innecesario, y costos de producción y almacenaje.
:red_cross: TRANSPORTE INNECESARIO
Todo aquel transporte de bienes, materiales o información que puede ser evitado se considera como desperdicio.
:red_cross: MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Cualquier movimiento ejecutado por los empleados ya sea para buscar componentes o herramientas, incluso caminar largas distancias se considera desperdicio.
:red_cross: TIEMPO DE ESPERA
Maquinaria u operarios se encuentran detenidos y a la espera de la llegada de materias primas, herramientas o personal de mantenimiento.
:red_cross: PRODUCTOS DEFECTUOSOS
Manufacturar productos que no cumplen las especificaciones de los clientes es un desperdicio que no solamente aumenta la insatisfacción de los mismos sino también los costos de producción.
:red_cross: SOBREPRODUCCIÓN
Ocurre cuando se producen más artículos de los requeridos por una orden de producción. Esto incrementa los niveles de inventario de producto terminado y los costos asociados con su almacenaje.
:red_cross: DESAPROVECHAMIENTO
DE LA
CREATIVIDAD DEL EMPLEADO
Producto de la falta de escucha a los empleados, éste comprende la pérdida de tiempo, ideas, habilidades, oportunidades de mejora y aprendizaje potenciales.
:star: CADENA DE VALOR
:check: El concepto de cadena de valor busca concentrar nuestra atención en todos aquellos procesos requeridos para producir un bien o servicio determinado. Cada etapa en este proceso es considerada una pieza individual de la cadena.
:check: El pensamiento Lean se enfoca en incrementar el valor a favor del cliente y, de la misma manera, eliminar los desperdicios para incrementar las ganancias.
:check: Las cadenas de valor son impulsadas por los consumidores finales a partir del valor que éstos les asignan a las características de los productos y servicios.
:check: Según el enfoque pensamiento Lean, la fórmula de fijación de precios debe reformularse a:
Ganancia = Precio – Costo
, esto quiere decir, que la única forma de incrementar las ganancias es a través de la reducción de desperdicios o costos.
:star: PROCESO DEL PENSAMIENTO LEAN
:check: Si el pensamiento Lean resulta ser la filosofía apropiada, la organización necesita adoptar
cuatro conceptos básicos: valor, flujo, “pull” (jalar) y mejora continua.
1. VALOR
:check: El valor debe de ser definido antes de iniciar el análisis.
Cuando los clientes adquieren un producto o servicio, indican que desean un determinado valor a un precio razonable. Por lo tanto, los clientes finales determinan el valor
:check: Generalmente en las organizaciones de manufactura, el noventa y nueve por ciento, del tiempo de entrega total no agrega valor.
2. FLUJO
:check: El flujo está delimitado por la estructura organizacional y la manera en que las materias primas y los datos son procesados para producir valor en cada operación.
:check: Crear un flujo a través de los procesos primarios y secundarios puede resultar desafiante y requiere una revisión detallada de la estructura de la organización.
:check: El
Mapa de flujo de Valor
, es una representación gráfica utilizada para analizar procesos e identificar aquellas actividades que agregan valor y aquellas otras que no.
3. PULL (JALAR)
:check: Los sistemas de manufactura lean cambian el modo de operar de “push” a “pull”.
La materia prima solamente se recibe, convierte en producto terminado y almacena en bodega si la venta ha sido efectuada. De esta forma, no se acumula exceso de inventario y los productos fluyen gradualmente a través de los procesos de recibido de órdenes, producción y entrega de las mismas.
4. MEJORA CONTINUA
:check: Es la metodología utilizada para perfeccionar las operaciones de forma sistemática a fin de proveer mayor valor a los clientes y lograr un mejor desempeño interno de la empresa.
:check: Un determinado proceso, para llegar a sr perfecto, debe mostrar las siguientes características:
Capaz:
El proceso es consistente en sus resultados y presenta una variabilidad mínima.
Adecuado:
Tiene la capacidad de ser correcto.
Disponibilidad:
Esta disponible para desempeñar su función cuando se requiere.
:star: PENSAMIENTO LEAN APLICADO A LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS DE MADERA
La creación de flujo es uno de los objetivos fundamentales de lean, y para lograrlo, la organización puede construir las bases necesarias para desarrollar expertos en el uso de las herramientas ubicadas en los niveles superiores de la Fábrica Lean. Un flujo continuo garantiza que los clientes finales van a recibir sus productos a tiempo y libres de defectos.
A continuación se mencionarán algunas herramientas para que el flujo sea continuo.
:checkered_flag:
5 S
3. Seiso (limpiar):
La limpieza del lugar de trabajo debe estar integrada en el programa de actividades diarias.
4. Seiketsu (estandarizar):
Auditorias, evaluaciones y actividades de entrenamiento son importantes para incorporar procesos estandarizados en la rutina de trabajo de los empleados.
2. Seiton (organizar):
Busca identificar y poner en orden todos aquellos objetos de manera se puedan alcanzar fácilmente cuando se necesiten.
5. Shitsuke (mantener):
Se implementa un sistema de recompensas para asegurarse que todos en la compañía comprenden y practican las reglas convirtiéndolas en parte de la cultura.
1. Seiri (clasificar):
Clasificar ítems y objetos en necesarios e innecesarios. También busca clasificar objetos de acuerdo con su frecuencia de utilización y dimensiones.
:checkered_flag: CONTROLES VISUALES
:check: Es un sistema de administración de la comunicación basado en el principio de que una imagen dice más que mil palabras, el sistema estipula que la ayuda visual debe estar disponible en el lugar correcto en el momento correcto, y debe ser estándar a través de la organización de manera que pueda ser entendida por todos.
:checkered_flag: DISTRIBICIÓN DE PLANTA Y MANUFACTURA CELULAR
:check: La organización del equipo, estaciones de trabajo, personal y espacio es de vital importancia para la reducción de desperdicio, creación de flujo, aseguramiento de la calidad y seguridad.
:check: Una distribución de planta eficiente permite minimizar la distancia que debe recorrer el producto, aumenta el flujo de las partes y disminuye el tiempo de ciclo.
Existen cuatro tipos de distribución de planta, estos son:
1. DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO:
Busca organizar maquinaria y estaciones de trabajo de acuerdo con la secuencia de operaciones requeridas para producir un producto.
Ejemplo:
una operación de manufactura de vigas tipo I (I-joists) para la construcción, se considera estar distribuida por producto, donde las vigas fluyen de un proceso a otro en celdas adyacentes.
2. DISTRIBUCIÓN POR PROCESO:
Pretende agrupar maquinaria y estaciones de trabajo que ejecutan procesos similares en una misma área.
Ejemplo:
Un fabricante de muebles puede tener departamentos para procesos específicos tales como: aserrado, maquinado, acabado y empaque, de manera que los productos se muevan a través de estos departamentos.
3. DISTRIBUCIÓN HIBRIDA:
Es (una mezcla entre distribuciones por producto y proceso), lo cual en algunas ocasiones permite aumentar la flexibilidad, proveer soporte a altos volúmenes de producción, aumentar la utilización de maquinaria y aumentar el flujo de partes.
4. MANUFACTURA CELULAR:
Se asemeja a la distribución por producto, pero a menor escala. Maquinaria y procesos son organizados en espacios relativamente pequeños de manera que los recorridos y movimientos innecesarios son minimizados o eliminados por completo. Al mismo tiempo, la manufactura celular incrementa el flujo de partes, minimiza los tiempos de espera, disminuye el inventario de producto en proceso (WIP), y reduce costos.
:checkered_flag: ESTANDARIZACIÓN DEL TRABAJO
:check: Ejemplo: si dos trabajadores en la compañía de gabinetes para cocina se encargan de ensamblar puertas, ellos pueden tener tiempos de ciclo distintos (el tiempo que transcurre a partir de que se empieza a construir la primera unidad y termina cuando se inicia la segunda) para el ensamble de los marcos de las puertas. Si un trabajador termina la operación en 65 segundos y otro lo hace en 50 segundos; se crea un desbalance en la operación. Adicionalmente, el trabajador más lento puede beneficiarse de la experiencia del trabajador más rápido.
:check: La estandarización facilita también la identificación de los mejores métodos y procedimientos de trabajo y su documentación para futuro estudios y mejoras.
:check: Disminuye la variabilidad cuando la misma operación (o alguna similar) es efectuada por diferentes personas, inclusive en diferentes localizaciones.
:checkered_flag: REDUCCIÓN DE TAMAÑOS DE LOTE
:check: Lo lotes permiten procesar más partes por unidad de tiempo luego del cambio, pero aumentan también el tiempo de entrega total dado que la parte permanece durante más tiempo en el sistema.
:check: Ejemplo: El sector manufacturero de productos primarios de madera utiliza el procesamiento por lotes extensivamente. Los aserraderos procesan largas cantidades de madera, a menudo de una especie que es movilizada en lotes. La mayoría del tiempo el tamaño del lote es determinado por la capacidad de los hornos de secado.
:check: El trabajo por lotes permite tomar ventaja de las economías de escala, al distribuir los costos directos e indirectos entre una gran cantidad de partes o productos.
:check: El flujo de una pieza a la vez ofrece grandes ventajas tales como reducción en el costo unitario, mayores niveles de satisfacción de clientes, flexibilidad de producto y proceso, mayores niveles de productividad, por nombrar algunas.
:checkered_flag: CALIDAD EN LA FUENTE
:check: Desafortunadamente, el control de la calidad ha sido institucionalizado y limitado a inspecciones de producto que se realizan una vez que el mismo ha sido procesado por alguna operación.
:check: La calidad debe estar incorporada en la fuente (en el proceso mismo, a fin de minimizar o eliminar errores) e inspeccionada en congruencia con la ejecución del proceso ejecutado por el operario.
:checkered_flag: POKA-YOKE
:check: Término japonés que significa “a prueba de errores”, aplica a aquellos dispositivos o sistemas diseñados de forma tal que se elimina la posibilidad de cometer errores.
:check: Uno de los dispositivos poka-yoke más ampliamente utilizados puede ser encontrado en cualquier computadora “la salida de video, misma que no puede ser utilizada para un conector de audio y viceversa. Dependiendo del proceso del fabricante, uno o la combinación de varios dispositivos poka-yoke pueden ser utilizados para prevenir errores.
:checkered_flag: CAMBIO RÁPIDO
:check: A menor tiempo de cambio, menor el tamaño de lote que se puede correr económicamente, mayor la flexibilidad y menor el inventario de producto en proceso.
Cualquier actividad de ajuste o cambio en una máquina, puede ser clasificada de 2 tipos:
1. ACTIVIDADES INTERNAS:
No es posible continuar con el procesamiento de producto. En un aserradero, por ejemplo, el remplazo de las cabezas de corte de una moldeadora.
2. ACTIVIDADES EXTERNAS:
Son aquellos ajustes que pueden ser efectuados cuando la máquina se encuentra en uso. En el ejemplo del aserradero, una actividad externa puede ser la preparación de otras cabezas de corte con cuchillas nuevas.
:check: El tiempo de cambio (tiempo que tarda ajustar un sistema o equipo para pasar de un estado a otro) de un equipo o un proceso tiene una gran influencia en los tamaños de lote.
:checkered_flag: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
:check: TPM busca asegurar la confiabilidad de los equipos o procesos por medio de un programa de mantenimiento rigoroso, a cargo de los operarios, técnicos de mantenimiento y especialistas externos a la empresa si fuese necesario.
:check: TPM no solamente se enfoca en la disponibilidad de las máquinas sino también en la productividad y los problemas de eficiencia que se puedan presentar.
:check: Un equipo o proceso debe de estar disponible cuando sea requerido por el programa de producción y debe funcionar por el tiempo que sea necesario para completar la orden.
:checkered_flag: SISTEMAS PULL
:check: El takt time o ritmo de tiempo, se refiere al ciclo de producción, es decir, la velocidad (unidad/tiempo) a la que los productos deben ser procesados para satisfacer la demanda de los clientes.
:check:
Kanban:
Un sistema de Kanban consiste en una serie de señales e instrucciones para el reaprovisionamiento de componentes por parte de suplidores internos y externos.
:check: Los sistemas pull combinados con flujo y ritmo de tiempo (takt time) son elementos fundamentales del sistema de producción Justo a tiempo (JIT).
:checkered_flag: ADECUACIÓN DE PROCESOS
:check: La adecuación de procesos describe la capacidad de un sistema para producir consistentemente a la misma velocidad todos los días con el objetivo de minimizar las fluctuaciones en la carga de trabajo. Esta estabilidad permite garantizar que el sistema va a producir resultados predecibles con poca variabilidad.
:star: MAPAS DE FLUJO DE VALOR
:check: El mapa de flujo de valor muestra gráficamente no solamente las actividades de los procesos, sino también los flujos de materiales e información, la relación entre los suplidores y la cadena de valor, y los requerimientos de los clientes.
:check: El mapa de flujo de valor son: tiempos de entrega, disponibilidad del proceso, métodos de programación de producción, consumo energético, y el tiempo total de las actividades que agregan valor en comparación con el tiempo de entrega total.
:check: El mapa de flujo de valor es una herramienta de lean que le per mite a los practicantes analizar la cadena de valor de un producto o compañía y discernir visualmente cuáles actividades agregan valor y cuáles no.
:star: PENSAMIENTO LEAN Y SOSTENIBILIDAD
:check: El impacto de un proyecto Lean puede ser medido a través de métricas tales como los niveles de satisfacción del cliente y la reducción de costos operacionales.
:check: Ejemplo: Sí una organización es capaz de producir productos que requieren menos material de empaque, pueden ser reutilizados o reciclados, o consumen menos energía, el impacto ambiental de estos productos es reducido.
