Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

БП ПП - Coggle Diagram

- - - - Планируй - Действуй - Контролируй - Корректируй
    - - Do - Make - Analize - Improve - Controle
    - - Определить проблему - Разбить на под-проблемы - Определить главную цель - Найти корневую причину - Разработать контрмеры - Внедрить контрмеры - Мониторинг результатов - Стандартизировать и поделиться
  - - - 1. Определить проблему - Сбор информации для KAIZEN организован двумя путями
        
        Система сбора идей и предложений
        
        Система Отчетов о несоответствии (NCR) – процесс департамента контроля качества. Отчет о несоответствии открывается при обнаружении проблемы, затем совместно проводится анализ, и назначаются коррективные и превентивные действия, также назначают ответственного за исправление и внедрение изменений.
        
        Кружки качества важная часть KAIZEN. Здесь мы обсуждаем (анализируем) предложения по улучшениям, обновления процессов, отчеты по несоответствиям. По результатам составляем план действий, если проект большой то начинаем самостоятельный проект по улучшению.
        
        Если проблема которую обнаружили незначительная, то ее можно отслеживать в плане действий. Если же проблема значительна то нужно создать команду + чартер + план действий
        
        Анализируйте Процесс с помощью Карты потока ценностей – Value Stream Mapping
        
        Для построения карты потока ценностей добавьте в карту процессов данные по каждому шагу
      - 2-3. Разбить на под-проблемы - Определить главную цель
        
        Диаграмма Исикавы – Рыбья кость
        
        Закон Парето (принцип Парето) — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата».
      - 4. Найти корневую причину
        
        Изначально, методика была разработана компанией Сакичи Тойода и использовалась в Toyota Motor Corporation в процессе эволюции своих производственных методик. Это важная часть тренинга решения проблем, поставляемая в рамках TPM (Total Productive Maintenance). Тайити Оно описал методику пяти почему, как «основу научного подхода Тойоты … повторяя пять раз почему, характер проблемы, а также ее решение становится ясным»
        
        Начните с определения проблемы, которую вы хотите решить. Далее задайте вопрос: «Почему это происходит?» и ниже по пунктам запишите причины возникновения данной проблемы.
        
        Повторите процесс для каждого из ответов на первый вопрос.
        
        Сделайте то же самое для ответов на второй «Почему», продолжайте, пока не зададите вопрос 5 раз.
        
        В большинстве случаев пятый ответ «Почему» является коренной причиной. Теперь вы можете начать определять план действий для первопричины проблемы.
        
        Методика Пяти Почему
      - 5-7. Разработать контрмеры - Внедрить контрмеры - Мониторинг результатов
        
        План действий
    - - Форма внедренного предложения
  - - - • Ставить Цели (BSC) • Часто спрашивать как идут проекты улучшения • Показывать на собственном примере • Принимать участие в программах • Ходить на рабочее место сотрудников • Обучать персонал, к примету тому как находить корень проблемы • Следовать процессу PDCA • Отмечать и награждать сотрудников
  - - - Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей
        
        Отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов
    - - Подготовка к построению BSC;
      - Построение BSC;
      - Каскадирование BSC;
      - Контроль выполнения стратегии.
      - Программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
    - - Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
      - Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
      - Перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
      - Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?
    - - Конкретизация стратегических целей;
      - Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
      - Выбор показателей и определение их целевых значений;
      - Разработка стратегических мероприятий.
      - Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними
        
        это Инструмент, с помощью которого можно объединить краткосрочные цели с деятельностью организации, с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу.
        
        Метод- алгоритм составления по ССП
        
        Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.
        
        Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.
        
        Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.
        
        Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.
        
        Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.
  - - - Стена славы
      - Отмечать и награждать сотрудников
  - - - SORT «сортировка»
      - SET IN ORDER «соблюдение порядка»
      - SHINE «содержание в чистоте»
      - STANDARTIZE «стандартизация»
      - SUSTAIN «совершенствование»
  - - - Для каждого изготавливаемого изделия (заказа) рассчитывается «точка восполнения» исходных материалов.
        
        Как только суммарное количество материалов в ячейках супермаркета и исполняемых заказах становится ниже «точки восполнения», процессу-поставщику посылается новый заказ на их поставку.
- - - - УСТАВ/ПОЛОЖЕНИЕ
      - ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
      - отвечают на вопрос – ЧТО ДЕЛАТЬ?
    - - ПРОЦЕСС/ПРОЦЕДУРА
      - Рабочая инструкция
      - отвечает на вопрос – КАК ЭТО ДЕЛАТЬ?
      - Пропадает принцип – У каждой проблемы есть имя, фамилия и должность.
        Появляется принцип – У каждой проблемы есть неправильный процесс, процедура или рабочая инструкция которую нужно исправить.
      - Вопросы на которые нужно ответить при ошибке сотрудника – 1) Есть ли процесс на эту задачу, 2) Обучен ли сотрудник процессу, 3) Правильно ли составлен процесс, процедура и рабочая инструкция. Как результат, у сотрудников растет доверие к компании
      - Важно! Процессный подход не заменяет функциональный подход а дополняет. Задача процессного подхода заключается в том чтобы повысить эффективность уже имеющегося функционального управления.