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CAPITULO 8, ESTRUCTURA DE LA PRFGANIZACION DEPARTAMENTALIZACION - Coggle…

- - - - A menudo estas áreas funcionales no aparecen en el organigrama:
        
        Porque no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa manufacturera puede utilizar los términos
        producción, ventas y finanzas; mientras que un mayorista se interesa por las actividades de compra, venta y finanzas; una ferrocarrilera, por operaciones, tráfico y finanzas.
      - A menudo las actividades básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamentos de ventas y las iglesias no tienen los de producción; lo que no significa que dichas actividades no se realicen, sino que no están especializadas, o bien que su tramo es más estrecho, por lo que se integran con otras actividades.
        
        VENTAJAS
        
        • Es un reflejo lógico de las funciones
        
        Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones principales
        
        Se sigue el principio de la especialización profesional
        
        Se simplifica la capacitación
        
        Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima
        
        DESVENTAJAS
        
        Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa
        
        El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita
        
        Se reduce la coordinación entre funciones
        
        La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima
        
        Hay lenta capacitación a los cambios
        
        Se limita el desarrollo de gerentes generales
      - Es que intencionalmente se hayan elegido otros métodos de departamentalización, es decir, puede que los responsables de la empresa decidieran organizarse sobre la base de productos, clientes, territorios o canales de marketing (la forma en que los bienes o servicios llegan al usuario).
- - - - Directrices para hacer efectiva la administración matricial
        
        Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
        
        • Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y miembros de los equipos
        
        • Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información, y no en el rango.
        
        • Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos.
        
        • Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
        
        • Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
        
        • Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las desviaciones de los estándares de manera oportuna
        
        • Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del equipo.