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plataformas y nuevas reglas de estrategia - Coggle Diagram
plataformas y nuevas reglas de estrategia
ESTRTATEGIAS
Como demuestra Apple, las empresas no necesitan ser solo una tubería o
una plataforma; pueden ser ambos. Si bien muchos negocios de oleoductos
puros siguen siendo altamente competitivos, cuando las plataformas ingresan al
mismo lugar de mercado, las plataformas prácticamente siempre ganan. Es por
eso
Los gigantes de los oleoductos como Walmart, Nike, John Deere y GE
están luchando por incorporar plataformas en sus modelos.
El poder de los efectos de red
El motor de la economía industrial fue, y sigue siendo, economías de
escala del lado de la oferta. Los costos fijos masivos y los costos
marginales bajos significan que las empresas que logran un mayor
volumen de ventas que sus competidores tienen un costo promedio de
hacer negocios más bajo. Eso les permite reducir los precios,
LOS JUGADORES EN UN ECOSISTEMA DE PLATAFORMA
Una plataforma proporciona la infraestructura y las reglas para un mercado que reúne a
productores y consumidores. Los actores del ecosistema cumplen cuatro roles principales,
pero pueden cambiar rápidamente de un rol a otro. Comprender las relaciones tanto dentro
como fuera del ecosistema es fundamental para la estrategia de la plataforma.
VOLUMEN
volumen adicional, lo que permite más recortes de precios, un circuito de
retroalimentación virtuoso que produce monopolios. La economía de la
oferta nos dio Carnegie Steel, Edison Electric (que se convirtió en GE),
Standard Oil de Rockefeller y muchos otros gigantes de la era industrial.
En las economías del lado de la oferta, las empresas alcanzan el poder de
mercado controlando los recursos, aumentando despiadadamente la eficiencia y
defendiéndose de los desafíos de cualquiera de las cinco fuerzas. El objetivo de
la estrategia en este mundo es construir un movimiento alrededor del negocio
que lo proteja de la competencia y canalice la competencia hacia otras empresas.
LOS JUGADORES EN UN ECOSISTEMA DE PLATAFORMA
Los participantes (consumidores, productores y proveedores) suelen
crear valor para una empresa. Pero pueden desertar si creen que sus
necesidades pueden satisfacerse mejor en otros lugares. Más
preocupante, pueden encender la plataforma y competir directamente
con ella. Zynga comenzó como productor de juegos en Facebook, pero
luego buscó migrar jugadores a su propia plataforma. Amazon y
Samsung, proveedores de dispositivos para la plataforma Android,
intentaron crear sus propias versiones del sistema operativo y llevarse
consigo a los consumidores.
Los nuevos roles que asumen los jugadores pueden ser acumulativos o
agotadores. Por ejemplo, los consumidores y los productores pueden
intercambiar roles de formas que generen valor para la plataforma. Los
usuarios pueden viajar con Uber hoy y conducir mañana; los viajeros
pueden quedarse con Airbnb una noche y servir como anfitriones para otros
Las redes invierten la empresa
Las empresas de oleoductos han subcontratado durante mucho tiempo aspectos de sus funciones internas, como el servicio al cliente. Pero hoy las
empresas están llevando ese cambio aún más lejos, avanzando hacia la orquestación de redes externas que pueden complementar o reemplazar por
completo las actividades de las funciones que alguna vez fueron internas.
La inversión amplía la subcontratación: donde las empresas
alguna vez pudieron haber proporcionado especificaciones de
diseño a un proveedor conocido, ahora aprovechan ideas que
aún no han imaginado de terceros que ni siquiera conocen.
Las empresas se están volviendo del revés a medida que las
actividades de creación de valor van más allá de su control
directo y sus límites organizacionales.
Márketing ya no se trata solo de crear mensajes
salientes administrados internamente. Ahora se
extiende a la creación y propagación de mensajes por
los propios consumidores. Los especialistas en marketing de
destinos de viajes invitan a los consumidores a enviar videos de
sus viajes y promocionarlos en las redes sociales. El minorista
de anteojos en línea Warby Parker recomienda
los consumidores publiquen fotos en línea de ellos mismos
modelando diferentes estilos y pidan a sus amigos que los
ayuden a elegir. Los consumidores obtienen anteojos más
favorecedores y Warby Parker obtiene una exposición viral.
NOKIA Y SANSUNGA
En 2015, el iPhone sin ayuda generó el 92% de los beneficios globales,
mientras que todos menos uno de los antiguos operadores no obtuvieron
ningún beneficio.
¿Cómo podemos explicar el rápido dominio del iPhone en su
industria? ¿Y cómo podemos explicar la caída libre de sus
competidores? Nokia y los demás tenían ventajas estratégicas
clásicas que deberían haberlos protegido: fuerte diferenciación de
productos, marcas confiables, sistemas operativos líderes, excelente
logística, regulación protectora, enormes presupuestos de I + D y
escala masiva. En su mayor parte, esas empresas parecían estables,
rentables y bien arraigadas.
Ciertamente, el iPhone tenía un diseño innovador y capacidades
novedosas. Pero en 2007, Apple era débil,
jugador no amenazante rodeado de gorilas de 800 libras. Tenía menos del
4% de participación de mercado en sistemas operativos de escritorio y
ninguna en todos los teléfonos móviles.
Como explicaremos, Apple (junto con el sistema Android de la
competencia de Google) invadió a los predominantes al explotar el
poder de las plataformas y aprovechar las nuevas reglas de
estrategia que dan lugar. Los negocios de plataforma reúnen a
productores y consumidores en intercambios de alto valor. Sus
principales activos son la información y las interacciones, que en
conjunto son también la fuente del valor que crean y su ventaja
competitiva.
Canalización a la plataforma
Las plataformas existen desde hace años. Los centros comerciales
conectan a consumidores y comerciantes; los periódicos conectan a
suscriptores y anunciantes. Lo que ha cambiado en este siglo es que la
tecnología de la información ha reducido profundamente la necesidad de
poseer infraestructura física y activos. TI hace que la construcción y
ampliación de plataformas sea mucho más simple y económica, permite
una participación casi sin fricciones que fortalece los efectos de la red y
mejora la capacidad de capturar, analizar e intercambiar grandes
cantidades de datos que aumentan el valor de la plataforma para todos. No
es necesario mirar muy lejos para ver ejemplos de empresas de
plataformas, desde Uber hasta Alibaba y Airbnb, cuyo espectacular
crecimiento derrumbó abruptamente sus industrias.
MODELOS
Para comprender cómo el auge de las plataformas está transformando la
competencia, debemos examinar en qué se diferencian las plataformas de los
negocios de “oleoductos” convencionales que han dominado la industria
durante décadas. Los negocios de oleoductos crean valor al controlar una
serie lineal de actividades: el modelo clásico de cadena de valor. Los
insumos en un extremo de la cadena (digamos, los materiales de los
proveedores) pasan por una serie de pasos que los transforman en un
resultado que vale más: el producto terminado. El negocio de los teléfonos
móviles de Apple es esencialmente una tubería. Pero combínelo con la App
Store, el mercado que conecta a los desarrolladores de aplicaciones y a los
propietarios de iPhone, y tendrá una plataforma.
EL CAMBIO DEL MAR
Empresas de plataforma que
reunir productores
y los consumidores, como hacen Uber y
Airbnb, están engullendo cuota de mercado y
transformando la competencia. Tradicional
las empresas que no creen plataformas y no
aprendan las nuevas reglas de estrategia
tendrán dificultades.
LAS NUEVAS REGLAS
Con una plataforma, el activo
crítico es la comunidad y los
recursos de sus miembros. El foco
de
la estrategia cambia de controlar a
orquestar recursos,
de la optimización interna
procesos para facilitar
interacciones externas y desde aumentar el
valor para el cliente hasta maximizar el valor
del ecosistema.
EL RESULTADO
En este nuevo mundo, la competencia puede
surgir de industrias aparentemente no
relacionadas o dentro de la propia plataforma.
Las empresas deben ser inteligentes
opciones sobre a quién permitir que
ingresen a las plataformas y qué se les
permite hacer allí, y deben rastrear nuevas
métricas diseñadas para monitorear e
impulsar las interacciones de la plataforma.
Recursos humanos funciones
las empresas aprovechan cada vez más la sabiduría de las
redes para aumentar el talento interno. El gigante del
software empresarial SAP ha abierto el sistema interno en el
que sus desarrolladores intercambian problemas y
soluciones a su ecosistema externo, tanto a los
desarrolladores de sus propios socios como a los clientes de
sus socios. El intercambio de información a través de esta
red ha mejorado el desarrollo y la productividad del producto
y ha reducido los costos de soporte.
Finanzas, que históricamente ha registrado sus
actividades en cuentas internas privadas, ahora
registra algunas transacciones externamente en
libros públicos o "distribuidos". Organizaciones
como IBM, Intel y JPMorgan son
Adoptando la tecnología blockchain que permite que los libros
de contabilidad sean compartidos y examinados de forma
segura por cualquier persona con permiso. Los participantes
pueden inspeccionar todo, desde cuentas agregadas hasta
transacciones individuales. Esto permite a las empresas, por
ejemplo, colaborar con el cumplimiento
con principios contables o buscar información
sobre su gestión financiera de una amplia red fuera
de la empresa. Abrir los libros de esta manera
aprovecha la sabiduría de las multitudes y señala
confiabilidad.
enfatizar la gestión del inventario justo a tiempo.
Cada vez con mayor frecuencia, esa función está
siendo reemplazada por la gestión de inventario "ni
siquiera mío", ya sean habitaciones, aplicaciones u
otros activos propiedad de la red.
Participantes. De hecho, si Marriott, Yellow Cab y NBC
hubieran agregado plataformas a las cadenas de valor
de sus proyectos, es posible que Airbnb, Uber y
YouTube nunca hubieran existido.
clientes el siguiente. Por el contrario, los proveedores de una plataforma pueden
volverse agotadores, especialmente si deciden
para competir con el dueño. Netflix, un proveedor en las plataformas de las
empresas de telecomunicaciones, tiene el control de las interacciones de los
consumidores con el contenido que ofrece, por lo que puede extraer valor de
los propietarios de la plataforma sin dejar de depender de su infraestructura.
Como consecuencia, las empresas de plataformas deben fomentar
constantemente la actividad acumulativa dentro de sus ecosistemas mientras
controlan la actividad de los participantes que puede resultar agotadora. Este es
un delicado desafío de gobernanza que discutiremos más a fondo.
Fuerzas que ejercen los ecosistemas.
Las empresas de oleoductos pueden no anticipar la competencia de plataformas
de industrias aparentemente no relacionadas. Sin embargo, las empresas de
plataformas exitosas tienden a moverse agresivamente hacia nuevos terrenos y
hacia lo que alguna vez se consideraron industrias separadas con poca
advertencia. Google ha pasado de la búsqueda web a la cartografía, los sistemas
operativos móviles, la automatización del hogar, los coches sin conductor y el
reconocimiento de voz. Como resultado de
tal cambio de forma, una plataforma puede transformar abruptamente
el conjunto de competidores de un titular. Swatch sabe cómo competir
con Timex en relojes, pero ahora también debe competir con Apple.
Siemens sabe cómo competir con Honeywell en termostatos, pero
ahora está siendo desafiado por Google's Nest.
Las amenazas competitivas tienden a seguir uno de tres patrones.
Primero, pueden provenir de una plataforma establecida con efectos de red
superiores que utiliza sus relaciones con los clientes para ingresar a su
industria. Los productos tienen características; Las plataformas tienen
comunidades, y esas comunidades se pueden aprovechar. Dada la relación
de Google con los consumidores, el valor que les brinda su red y su interés
en la Internet de las cosas, Siemens podría haber predicho la entrada del
gigante tecnológico en el mercado de la automatización del hogar (aunque no
necesariamente en el mercado de la automatización del hogar). termostatos).
En segundo lugar, un competidor puede apuntar a una base de clientes
superpuesta con una nueva oferta distintiva que aproveche los efectos de la
red. Los desafíos de Airbnb y Uber para las industrias hotelera y de taxis
entran en esta categoría.
Atención.
Los gerentes de negocios de pipeline se enfocan en
ventas crecientes. Para ellos, los bienes y servicios entregados (y los
ingresos y beneficios derivados de ellos) son las unidades de análisis. En
el caso de las plataformas, el enfoque se desplaza hacia las interacciones:
intercambios de valor entre productores y consumidores en la plataforma.
La unidad de intercambio (digamos, una vista de un video o un pulgar
sobre una publicación) puede ser tan pequeña que poco o nada de dinero
cambia de manos. No obstante, el número de interacciones y los efectos
de red asociados son la fuente última de ventaja competitiva.
ESTRATEGIA
Con las plataformas, un objetivo estratégico crítico es un fuerte
diseño inicial que atraerá a los participantes deseados, permitirá las
interacciones correctas (las llamadas interacciones centrales) y fomentará
efectos de red cada vez más poderosos. En nuestra experiencia, los
gerentes a menudo se equivocan al enfocarse demasiado en el tipo
incorrecto de interacción. Y el resultado quizás contrario a la intuición,
dado lo mucho que enfatizamos la importancia de los efectos de red, es
que generalmente es prudente asegurar el valor de las interacciones para
los participantes antes de enfocarse en el volumen.
La mayoría de las plataformas exitosas se lanzan con un solo tipo de
interacción que genera un alto valor incluso si, al principio, es de bajo
volumen. Luego se trasladan a mercados adyacentes o tipos de
interacciones adyacentes, aumentando tanto el valor como el volumen.
Facebook, por ejemplo, se lanzó con un enfoque limitado (conectando a
estudiantes de Harvard con otros estudiantes de Harvard) y luego abrió
Las plataformas constan de reglas y arquitectura.
deben decidir qué tan abiertos deben ser ambos. Un
arquitectura abierta permite a los jugadores acceder a la plataforma
fuentes, como herramientas de desarrollo de aplicaciones, y crear nuevas fuentes de
valor. Gobernanza abierta permite a otros jugadores, además del propietario, dar forma a
las reglas del comercio y compartir recompensas en la plataforma. Independientemente
de quién establezca las reglas, un sistema de recompensas justo es mi clave. Si los
administradores abren la arquitectura pero no comparten las recompensas, los posibles
participantes de la plataforma (como los desarrolladores de aplicaciones) tienen la
capacidad de participar, pero no de incentivos. Si los gerentes abren las reglas y las
recompensas pero mantienen la arquitectura relativamente cerrada, los participantes
potenciales tienen incentivos para comprometerse, pero no la capacidad.
HERRAMIENTAS
herramientas de gobernanza para detenerlos, por ejemplo, reteniendo
privilegios o desterrando a los alborotadores.
Finalmente, las plataformas deben comprender el valor financiero
de sus comunidades y sus efectos en la red.
Considere que en 2016, los mercados de capital privado colocaron el valor de
Uber, una empresa de economía de demanda fundada en 2009, por encima del
de GM, una empresa de economía de oferta fundada en 1908. Claramente, los
inversionistas de Uber estaban mirando más allá de las finanzas y métricas
tradicionales al calcular el valor de la empresa. valor y potencial. Esta es una
clara indicación de que las reglas han cambiado.
Métrica.
Los líderes de las empresas de canalización se han
centrado durante mucho tiempo en un conjunto limitado de métricas que
capturan la salud de sus negocios. Por ejemplo, las tuberías crecen
optimizando procesos y abriendo cuellos de botella; una métrica estándar, la
rotación de inventario, rastrea el flujo de bienes y servicios a través de ellos.
Empuje suficientes productos y obtenga márgenes lo suficientemente altos,
y verá una tasa de rendimiento razonable.
Sin embargo, a medida que los oleoductos lanzan plataformas, los grupos
deben observar el cambio. Monitorear e impulsar el desempeño de las interacciones
centrales se vuelve crítico. Estos son los nuevos administradores de métricas que
deben rastrear:
APOYO
SPILLOVERS
Efectos secundarios positivos
ayudar a las plataformas rápidamente
Aumenta el volumen
de interacciones. Libro
compras en una plataforma, por
ejemplo, generar
recomendaciones de libros
que crean valor para otros
participantes en
él, que luego compra más
libros. Esta dinámica
explota el hecho de que los
efectos de red son
a menudo más fuerte entre
interacciones del mismo tipo
(por ejemplo, ventas de libros)
que entre
interacciones (digamos, paquete
recogida y jardinería en diferentes
ciudades mediado
por la plataforma de trabajos
ocasionales TaskRabbit).
Considere la posibilidad de compartir el viaje.
Por sí solo, un viaje individual en
Uber tiene un gran valor tanto para
el conductor como para el
conductor, lo que es deseable
interacción central. Como el
número de plataforma
los participantes aumentan,
también lo hace el valor que Uber
ofrece a ambos lados del mercado;
resulta más fácil para los
consumidores conseguir transporte
y para los conductores encontrar
tarifas. Los efectos secundarios
mejoran aún más
el valor de Uber para los
participantes: datos de
interacciones de los ciclistas con
conductores: calificaciones de los conductores
y ciclistas: mejora la
valor de la plataforma para otros
usuarios. Similitud,
Los datos sobre qué tan bien un viaje
dado coincidió con las necesidades
de un ciclista ayudan a determinar
precios óptimos en todo
la plataforma - otro
importante efecto de desbordamiento.
PLATAFORMAS
13 more items...
SISTEMAS
sistemas, apoya cada vez más las redes sociales y
comunitarias externas. Threadless, un productor de
camisetas, coordina la comunicación no solo desde y
hacia los clientes, sino entre los clientes, quienes
colaboran para desarrollar los mejores diseños de
productos.
Estas opciones no son fijas. Las plataformas a menudo se lanzan
con una arquitectura y una gobernanza bastante cerradas, y luego
introducen nuevos tipos.
de interacciones y fuentes de valor. Pero toda plataforma debe
inducir a productores y consumidores a interactuar y compartir sus
ideas y recursos. Una gobernanza eficaz inspirará a los forasteros a
llevar propiedad intelectual valiosa a la plataforma, como Zyngadid al
llevar FarmVille a Facebook. Eso no sucederá si los posibles socios
temen la explotación.
Algunas plataformas alientan a los productores a crear ofertas de alto valor
sobre ellos mismos que establecen una política.
de "innovación sin permiso". Permiten que los productores inventen
cosas para la plataforma sin aprobación, pero garantizan que los
productores compartirán el valor creado. Rovio, por ejemplo, no
necesitaba permiso para crear el juego Angry Birds en el sistema
operativo de Apple y podía estar seguro de que Apple no robaría su
IP. El resultado fue un éxito que generó un enorme valor para todos
los participantes de la plataforma. Sin embargo, la plataforma
Android de Google ha permitido que prospere aún más innovación al
ser más abierto
Twitter y Facebook proporcionan a los usuarios herramientas para evitar
el acoso, y la App Store de Apple y la tienda Google Play filtran las
aplicaciones de baja calidad.
Métrica. Los líderes de las empresas de canalización se han
centrado durante mucho tiempo en un conjunto limitado de métricas que
capturan la salud de sus negocios. Por ejemplo, las tuberías crecen
optimizando procesos y abriendo cuellos de botella; una métrica estándar, la
rotación de inventario, rastrea el flujo de bienes y servicios a través de ellos.
Empuje suficientes productos y obtenga márgenes lo suficientemente altos,
y verá una tasa de rendimiento razonable.
Sin embargo, a medida que los oleoductos lanzan plataformas, los grupos
deben observar el cambio. Monitorear e impulsar el desempeño de las interacciones
centrales se vuelve crítico. Estos son los nuevos administradores de métricas que
deben rastrear:
Fallo de interacción. Si un viajero abre la aplicación Lyft y ve que “no hay
autos disponibles”, la plataforma no ha logrado igualar la intención de consumir con
la oferta. Fallos como estos reducen directamente los efectos de la red. Los
pasajeros que vean este mensaje con demasiada frecuencia dejarán de usar Lyft, lo
que aumentará los tiempos de inactividad del conductor, lo que puede hacer que los
conductores abandonen Lyft, lo que resultará en una disponibilidad de viaje aún
menor. Los bucles de retroalimentación pueden fortalecer o debilitar una plataforma.
Compromiso.
los miembros del ecosistema que mejoran la red
efectos: actividades como compartir contenido y repetir visitas. Facebook,
por ejemplo, observa la proporción de usuarios diarios a mensuales para
medir la efectividad de sus esfuerzos para aumentar el compromiso.
Matchquality.
Coincidencias deficientes entre las necesidades de
los usuarios y los productores debilitan los efectos de la red.
monitorea constantemente los clics y la lectura de los usuarios para refinar cómo sus
resultados de búsqueda satisfacen sus solicitudes.
Efectos de red negativos
.
Las plataformas mal administradas
suelen sufrir otros tipos de problemas que crean ciclos de retroalimentación
negativa y reducen el valor. Por ejemplo, la congestión causada por el
crecimiento ilimitado de la red puede desalentar la participación. Por lo
tanto, la mala conducta, como descubrió Chatroulette. Los gerentes deben
estar atentos a los efectos negativos de la red y al uso
PORQUE PLATAFORMAS
requieren nuevos enfoques de estrategia,
también exigen nuevos estilos de liderazgo. Las habilidades necesarias
para controlar estrictamente los recursos internos simplemente no se
aplican al trabajo de nutrir ecosistemas externos.
Si bien las plataformas puras se lanzan naturalmente con una
orientación externa, las empresas tradicionales de canalización deben
desarrollar nuevas competencias centrales, y una nueva mentalidad, para
diseñar, gobernar y expandir ágilmente plataformas sobre sus negocios
existentes. La incapacidad para dar este salto explica por qué algunos
líderes empresariales tradicionales con impresionantes registros de
seguimiento fallan en las plataformas. El magnate de los medios Rupert
Murdoch compró la red social MySpace y la administró de la forma en que
podría haber dirigido un periódico: de arriba hacia abajo, burocráticamente
y con un enfoque más en controlar la operación interna que en fomentar el
ecosistema y crear valor para los participantes.
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