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LA GUÍA DEL LÍDER DE LA CULTURA CORPORATIVA, ilustracion-concepto…
LA GUÍA DEL LÍDER DE LA CULTURA CORPORATIVA
:checkered_flag: La
estrategia
y la
cultura
se encuentran entre las principales palancas a disposición de los principales líderes en su búsqueda interminable para mantener la viabilidad y eficacia de la organización.
:star:
ESTRATEGIA
:check: Incorpora elementos adaptativos que pueden escanear y analizar el entorno externo y detectar cuándo se requieren cambios para mantener la continuidad y el crecimiento.
:check: El liderazgo va de la mano con la formación de estrategias y la mayoría de los líderes entienden los fundamentos.
:check: La estrategia proporciona claridad y enfoque para la acción colectiva y la toma de decisiones. Se basa en planes y conjuntos de opciones para movilizar a las personas y, a menudo, se puede imponer tanto mediante recompensas concretas por alcanzar las metas como por las consecuencias de no hacerlo.
:star: CULTURA
:check: Los fundadores y líderes influyentes a menudo ponen en movimiento nuevas culturas e imprimen valores y suposiciones que persisten durante décadas. Con el tiempo, los líderes de una organización también pueden moldear la cultura, a través de acciones tanto conscientes como inconscientes.
:check: La cultura, sin embargo, es una palanca más elusiva, porque gran parte de ella está anclada en comportamientos no hablados, mentalidades, y patrones sociales.
:star: DEFINIENDO LA CULTURA
:check: Cuando se alinea adecuadamente con los valores, impulsos y necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de una organización para prosperar.
:check: La cultura también puede evolucionar de manera flexible y autónoma en respuesta a oportunidades y demandas cambiantes.
:check: La cultura es el orden social tácito de una organización: da forma a las actitudes y comportamientos de manera amplia y duradera. Las normas culturales definen lo que se fomenta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo.
:check: La cultura puede combinar de manera fluida las intenciones de los principales líderes con el conocimiento y las experiencias de los empleados de primera línea.
:star: ATRIBUTOS DE LA CULTURA
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PENETRANTE
La cultura impregna múltiples niveles y se aplica de manera muy amplia en una organización; a veces incluso se combina con la propia organización. Se manifiesta en comportamientos colectivos, entornos físicos, rituales grupales, símbolos visibles, historias y leyendas.
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DURADERO
La cultura puede dirigir los pensamientos y acciones de los miembros del grupo a largo plazo. Se desarrolla a través de eventos críticos en la vida colectiva y el aprendizaje de un grupo.
Se convierte en un patrón social que se refuerza a sí mismo y que se vuelve cada vez más resistente al cambio y a las influencias externas.
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COMPARTIDO
La cultura es un fenómeno de grupo. Reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta más comúnmente a través de las tormentas y expectativas de un grupo, es decir, las reglas no escritas.
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IMPLICITO
Un aspecto importante y a menudo pasado por alto de la cultura es que, a pesar de su naturaleza subliminal, las personas están efectivamente programadas para reconocerla y responder a ella de manera instintiva. Actúa como una especie de lenguaje silencioso.
:star: ESTILOS DE CULTURA
3. APRENDIENDO
Se caracteriza por la exploración, la expansión y la creatividad. Los empleados están unidos con la creatividad; los lideres enfatizan la innovación, el conocimiento y la aventura.
4. DISFRUTE
Se expresa a través de la diversión y la emoción. Los empleados están unidos por la alegría y la estimulación; los líderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.
2. OBJETIVO
Esta ejemplificado por el idealismo y el altruismo. Los empleados están unidos por un enfoque en la sostenibilidad y las comunidades globales; los lideres enfatizan los ideales compartidos y contribuyen a una causa mayor.
5. RESULTADOS
Se caracteriza por el logro la victoria. Los empleados están unidos por un impulso por la capacidad y el éxito; los lideres enfatizan el logro de metas.
6. AUTORIDAD
Se define por la esfuerza, la decisión y la audacia. Los empleados están unidos por un fuerte control; los líderes enfatizan la confianza y el dominio.
1. CUIDANDO
Se centra en las relaciones y la confianza mutua. Los lideres enfatizan la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positiva.
7. SEGURIDAD
Se define por planificación, precaución y preparación. Los empleados están unidos por el riesgo y deseo de sentirse protegidos y anticipar el cambio; los líderes enfatizan ser realistas y planificar con anticipación.
8. ORDEN
Se centra en el respeto, la estructura y las normas compartidas. Los empleados están unidos por la cooperación; los líderes enfatizan los procedimientos compartidos y las costumbres consagradas.
:star: DIMENSIONES DE LA CULTURA
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INTERACCIONES DE PERSONAS
:check: Las culturas que se inclinan hacia lo independiente valoran más la autonomía, la acción individual y la competencia.
:check: Las que se inclinan a lo interdependiente enfatizan la integración, gestión de las relaciones y la coordinación del esfuerzo en equipo.
:check: De una organización la orientación hacia las interacciones y la coordinación de las personas caerá en un espectro que va desde muy interdependiente hasta muy interdependiente.
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RESPUESTA AL CAMBIO
:check: Aquellos que favorecen la estabilidad tienden a seguir reglas, utilizan estructuras de control como la dotación de personal basada en la antigüedad, refuerzan la jerarquía y luchan por la eficiencia.
:check: Aquellos que favorecen la flexibilidad tienden a priorizar la innovación, la apertura, la diversidad y una orientación a más largo plazo.
:check: Las culturas enfatizan la estabilidad, priorizando consistencia, previsibilidad y mantenimiento del status quo; otros enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.
:star: EL VÍNCULO ENTRE LA CULTURA Y RESULTADOS
:check: En una fusión, diseñar una nueva cultura sobre la base de fortalezas complementarias puede acelerar la integración y crear más valor a lo largo del tiempo.
:check: En un entono dinámico e incierto, en el que las organizaciones deben ser más ágiles, aprendiendo gana importancia.
:check: Seleccionar o desarrollar líderes para el futuro requiere una visión de futuro estrategia y cultura.
:check: Cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, una cultura sólida impulsa resultados organizaciones positivos.
:check: Una cultura fuerte puede ser una desventaja significativa cuando no está alineada con las estrategias.
:star: PALANCAS PARA EVOLUCIONAR UNA CULTURA
:check: SELECCIONAR Y DESARROLLAR LÍDERES QUE SE ALINIEN CON LA CULTURA OBEJTIVO:
Los líderes sirven como catalizadores importantes para el cambio alentándolo a todos los niveles y creando un clima seguro y lo que Edgar Schein llama "campos de práctica"
:check: UTILICE CONVERSACIONES ORGANIZATIVAS SOBRE CULTURA PARA SUBRAYAR LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO:
Varios tipos de conversaciones organizativas, como programas itinerantes, recorridos de escucha y discusiones grupales estructuradas, pueden apoyar el cambio. Las plataformas de redes sociales fomentan las conversaciones entre los altos directivos y los empleados de primera línea. Los defensores del cambio influyentes pueden abogar por un cambio cultural a través de su lenguaje y acciones.
:check: ARTICULAR LA ASPIRACIÓN:
Una cultura de aspiraciones siguiere los principios de alto nivel que guían las iniciativas organizacionales, como en la empresa de tecnología que buscaba impulsar la agilidad y la flexibilidad en medio de una competencia creciente.
:check: REFORZAR EL CAMBIO DESEADO A TRAVÉS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Las prácticas de capacitación pueden reforzar la cultura objetivo a medida que la organización crece y agrega nuevas personas. El grado de centralización y el número de los niveles jerárquicos en la estructura organizacional se pueden ajustar para reforzar los comportamientos inherentes a la cultura de aspiraciones.
:star: OBJETIVOS CULTURALES
:check: CONSIDERE LA ESTRATEGIA Y EL MEDIO AMBIENTE:
Evalúe las condiciones externas actuales y futuras y las opciones estratégicas y determine qué estilos culturales deberán fortalecerse o disminuirse en respuesta.
:check: ENMARCA LA ASPIRACIÓN EN REALIDADES EMPRESARIALES:
Traducir el objetivo en prioridades de cambio organizacional. Debe enmarcarse no como una iniciativa de cambio cultural, sino en términos de problemas del mundo real que deben resolverse y soluciones que crean valor
:check: COMPRENDER LA CULTURA ACTUAL
Examine su cultura: La fundación y el legado de la empresa, sus valores, subculturas, estilo de liderazgo y dinámica de equipo que defiende.
Identifique las fortalezas de su cultura y examine su impacto en su organización hoy. Entreviste a las partes interesadas clave y a los miembros influyentes de la organización según sea necesario.
:star: CONTEXTO, CONDICIONES Y CULTURA
Los líderes deben considerar simultáneamente los estilos culturales y las condiciones clave de la organización y el mercado si quieren que su cultura ayude a impulsar el desempeño.
:check: ESTRATEGIA:
Para que se obtenga el beneficio completo, una cultura debe respaldar los objetivos y planes estratégicos de las empresa.
:check: LIDERAZGO:
El carácter y los comportamientos de un directos ejecutivo y los altos ejecutivos pueden tener un efecto profundo en la cultura. Por el contrario, la cultura sirve para limitar o mejorar el desempeño de los líderes.
:check: INDUSTRIA:
Una comparación de organizaciones entre industrias revela evidencia de que las culturas pueden adaptarse para satisfacer las demandas de los entornos de la industria.
:check: REGIÓN:
Los valores de las culturas nacionales y regionales en las que se inserta una empresa pueden influir en los patrones de comportamiento dentro de la organización.
:check: DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Los cambios estructurales deben estar alineados con la cultura deseada en determinada empresa.
