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Scrum - Jeff Sutherland - Coggle Diagram

- - - - Custo aproximado de U$170 milhões
      - Projeto foi descontinuado em 2003
    - - Iniciado em 2005
        
        estimativa de estar totalmente operável em 2009
      - Custo inicial de U$451 milhões
- - - - Ao fim do ciclo (em média 2 semanas), o grupo se junta para ver o que cada um fez nesse meio tempo
        
        A ideia principal é medir a velocidade de desenvolvimento de cada integrante, para se ter assim uma noção do tempo que um projeto pode levar para ser feito.
        
        Descobrir pontos de impedimento e trazer ideias para sana-los
        
        Promover ideias para uma produção conjunta mais rápida.
- - - - Observe
      - Act
      - Decide
      - Orient
      - Acrônimo: Observo a orientação decidindo agir
  - - - possuía 6 pernas
        
        cada uma tinha um processador único
      - o "cérebro" era formado por regras básicas como não colidir com outras pessoas.
      - Em pouco tempo se adaptava ao ambiente a sua volta
      - Criado por Rodney Brooks e sua equipe
- - - - ou seja, um pode fazer o trabalho até 10x mais rápido que outro.
    - - ou seja, um time pode fazer o trabalho até 1000X mais rápido que outro time.
  - - - Have a sense of purpose beyond the ordinary
    - - Be self-organized and self-managing
    - - Share information
  - - - apesar de tudo, eles possuiam quase nenhum impacto estratégico.
      - Nos momentos mais dificeis havia diversos ataques as forças americanas no mesmo dia
        
        Nem mesmo as forças especiais davam conta
    - - General David Petraeus
        
        Liderou a nova "Onda" (Surge)
        
        Colocar Soldados americanos vivendo entre os civis iraquianos
        
        Iraquianos começaram a ver os soldados como amigos e inclusive a lutar contra a Al Qaeda
        
        Usar diferentes setores do Governo dos EUA para agir num mesmo objetivo: a derrocada da Al Qaeda (Multifuncionalidade)
        
        Estes grupos multifuncionais foram debandados com o fim da guerra
        
        Com o pretexto de que a interoperabilidade e troca de informações havia ido muito longe.
        
        A transparência e o compartilhamento ameaça o status quo enraizado nos segredos e no sigilo.
  - - - O cérebro humano tem a capacidade de guardar até 4 coisas de uma vez na memória de curto-prazo.
        
        se você associar essas informações a memória de longo-prazo, elas tendem a durar mais
    - - 1 - O tempo que leva para trazer uma nova pessoa a velocidade de desenvolvimento do grupo já criado.
        
        ao fazer isso o resto do grupo acaba ficando mais lento.
      - 2 - Canais de comunicação
        
        A formula para se ter uma ideia da quantidade de canais de comunicação que pode haver entre integrantes do grupo
        
        (n° total de pessoas) * (n° total de pessoas -1 ) / 2
        
        Quanto maior for o grupo maior será as possibilidades de canais de comunicação
        
        Consequências
        
        O grupo se divide em sub-grupos, com isso acaba a multifuncionalidade
        
        Tempo entre reuniões tende a se extender.
        
        Para que o Scrum funcione todo mundo tem que saber o que o outro está fazendo.
        
        quando o grupo é muito grande, fica mais díficil de acompanhar o que cada um está fazendo
- - - - 1 -o que você fez ontem para ajudar o time a terminar o sprint ?
      - 2 -O que você fará hoje para ajudá-los a terminar o sprint ?
      - 3 -Quais são os obstáculos que estão entrando no seu caminho ?
    - - quanto mais as pessoas sabem o que tem que ser feito, mais rápido elas ficam.
    - - Ser no mesmo horário todo dia
      - com as mesmas 3 perguntas
      - Não durar mais que 15 minutos
      - estar de pé
  - - - faça uma coisa de cada vez
        
        terminar um projeto antes de começar outro
        
        Aumenta a velocidade de desenvolvimento de como as coisas são feitas.
        
        Multitarefa apenas lhe desacelera.
    - - Muri - Desperdício por irracionalidade
      - Mura - Desperdício por inconsistência
      - Muda - Desperdício por resultados
    - - A ideia principal é reduzir a quantidade de coisas "meio-prontas"
      - "Fazer a metade de uma coisa é essencialmente o mesmo que não fazer nada"
      - As vezes é melhor fazer algo menor, mas que realmente funcione
      - Produtos que não estão prontos e produtos que não são usados tem o mesmo problema em comum.
        
        Investimento de tempo e esforço em algo que não tem retorno positivo.
    - - Quanto mais decisões você toma durante o dia
        
        menor será seu auto-controle
        
        racíocínio piora
      - Lidar com um problema no momento em que ele aparece, leva menos tempo para ser resolvido do que deixar para fazer uma semana depois
      - Work too long, and you get less done
        
        Trabalhadores sobrecarregados são mais propensos ao erro.
      - Ao não trabalhar demais você terá um rendimento maior.
  - - - Não meça as tarefas por tempo
      - Meça por tamanho
      - Uso do fibonnacci para classificar sua lista de tarefas do mais importante para o menos importante.
        
        Ao trabalhar em equipe
        
        Um mesmo problema pode ter estimativas diferentes.
        
        Calcular a o tamanho do problema de acordo com a média declarada da equipe.
        
        é importante dar sua opinião mesmo que ela seja contraditória com a da sua equipe.
        
        Atentar-se para a equipe não cair no efeito "halo"
        
        onde se uma pessoa é excepcional em uma coisa, ela será em todas as outras
        
        Só porque uma pessoa tem maior autoridade ou experiência, não significa que ela esteja sempre certa.
      - Sempre comece pelo mais importante. Em projetos de software é o equivalente aos 20% do projeto que realmente são o diferencial
      - é importante que quem faça a estimação seja a pessoa ou time que vai trabalhar com aquilo.
        
        isso reduz a margem de erro na hora de estimar o esforço que será necessário.
        
        Cada equipe/pessoa tem seu próprio ritmo.
      - Para descobrir o valor de um projeto cria narrativas
        
        Como cidadão comum, eu gostaria de uma aplicação que acompanhe meus gastos , assim eu posso controlar de forma mais eficiente meu dinheiro..
- - - - ser mais produtivo não é o gerador da felicidade.
      - ser feliz gera mais produtividade
        
        o que o torna feliz ?
        
        Autonomia
        
        Ter um propósito maior que si mesmo.
        
        Transparência
        
        confiança mútua
    - - Ser capaz de dizer o que gostaria que mudasse para fazê-lo feliz.
      - No fim de cada sprint usa do mesmo conceito no meio de produção
        
        o que pode ser mudado?
        
        Como aquilo que foi feito poderia ser feito de forma mais rápida ?
    - - Pensamento de Complacência
      - "Não precisamos melhorar mais;"
      - para estourar essa bolha
        
        O sábio tolo
        
        Aquele que a aponta as verdades desconfortantes que outros ignoram.
      - A melhoria de um time é constante, ou seja nunca cessa. Não existe um pico.
- - - - Backlog
        
        A ideia principal dessa ferramenta consiste em documentar toda possível implementação que poderia ser incluso na visão final do produto
    - - 1 - Ele precisa ter conhecimento sobre o produto o processo
        
        Ser capaz de saber o que o time pode ou não fazer, assim como saber traduzir as necessidades do cliente para poder gerar valor.
      - 2 - Ser empoderado de tomar decisões importantes.
        
        Ser livre para decidir como será a visão do produto final, assim como, também, chegar até lá. Contudo o mesmo não deve interferir na forma como o time trabalha.
      - 3 - Ele precisa estar sempre a disposição para o time
        
        Por ele ser o principal responsável pelo backlog, o mesmo precisa estar em constante comunicação com seu time para facilitar o entendimento do que pode-se ou não fazer.
      - 4 - Justificar o valor.
        
        Apesar de parecer, este cargo não possui nenhuma autoridade perante os outros. Sendo assim, o product owner ao trazer o que há de valor para o time, ele deve também justificar do por quê tal caminho é melhor que outro.
  - - - Observar a situação a sua volta como um todo
        
        Importante ver a situação como alguém de fora e não de acordo com sua própria perspectiva.
    - - Os tipos de resultados que você consegue prever
  - - - incremental - release process
      - pré-lançamentos, onde um numero x de pessoas testa o produto e da o feedback do que acharam.
  - - - Reduz esse risco ao entregar um produto rapidamente, e assim conseguir feedback para futuras implementações
    - - O que você é ou não capaz de fazer
      - Criar várias formas de se resolver um mesmo problema e testar qual deles se sai melhor.
    - - Desenvolver um produto que não gera o valor esperado
      - é reduzido pelo entrega contínua do produto e feedback constante do cliente. Gerando assim o valor esperado.